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解惑授業

解惑授業
企業文化對于公司重要嗎?

和其他管理活動不同,企業文化解決的是企業長遠發展的問題,是百年事業之基。企業文化管理的精髓是要達成企業經營管理的共識,企業及其成員自覺按照這種共識開展工作。正是深厚的企業文化統領了企業的所有管理活動,并且在為企業的管理做著減法,因此,企業文化對于企業長遠發展而言非常重要。具體請參閱企業文化網《文化如何給管理做減法》。

企業文化是一個長期堅持并且需要有力執行的過程,在這個實踐過程中,哪些重要階段需要把握呢?

實踐過程中主要是關注“清晰價值觀、激發意愿、提升能力”三個環節。“清晰價值觀”解決了企業和員工“怎樣干”的問題,“激發意愿”解決了“愿不愿干”的問題,而“提升能力”解決的就是“會不會干”的問題。具體請參閱企業文化網《企業文化管理的三個環節及其常見誤區》。

中小型企業如何做好企業文化的建設?

與大型企業相比,中小企業人員規模、資產規模及經營規模小,市場競爭能力弱,風險抵御能力欠缺,
生存與發展環境惡劣,許多中小企業主認為中小企業的當務之急就是生存,還談不上企業文化建設問題,其實不然,中小企業因為其自身的特點有著進行企業文化建設的先天優勢。
首先,中小企業的生存意識與危機意識普遍強于大型企業,其對管理與經營活動的實際效果更為關注,這為企業文化的建設奠定了良好的實用型基礎。盡管“文化是個筐,啥都往里裝”的觀點在不少中小企業里廣泛傳播,但在相對于某些大型企業“認認真真搞形式,扎扎實實走過場”的企業文化建設來說,中小企業的對于文化建設的“求真、求實、求效”是企業文化建設獲得成功和實際指導意義的關鍵。
其次,中小企業“小、快、靈、短”的市場競爭特點為其文化建設營造了良好的環境與土壤。文化不是“墻面上的大字標語”,也不是“會議上的宣傳口號”,而是組織成員對某類問題或某個問題共同和一致的價值認同,是對企業生存發展方式的堅持與實踐,殘酷的市場競爭要求中小企業的企業文化建設必須要有貼近市場需求、近客戶需求、貼近員工需求、貼近生存與發展需求的快速變通與反應,創新、高效、服務等文化價值的營造將會對中小企業的管理提升與經營發展帶來更為實惠的好處。
第三,中小企業管理層級較少,管理寬度較大,機構較為偏平,人力結構具有小巧靈活、親情人情味濃、所有者與員工接觸機會多等優勢,這也為其改變傳統人事管理模式、確認以人為本的管理理念,建立以互信為前提的企業文化提供了可能。中小企業在管理中更應該貫穿“人的價值高于一起”的人本思想,尊重人才及重視員工情感、人際關系需求,為員工創造良好的工作環境,激發員工的參與意識和歸屬欲望,真正讓員工融入到企業文化的建設過程中來,讓員工真正成為組織及文化的主人。
當然,中小企業在企業文化建設中也存在某些先天不足,比如經營管理制度相對不完善,經驗管理、家族管理比較盛行,家族文化積淀濃厚,現代企業管理思維方式相對欠缺等等,但這些都不能夠成為中小企企業的文化建設阻力,廣大中小企業只要牢牢把握住文化的實用性原則,緊緊圍繞企業自身經營發展特色,并充分調動和發揮員工的參與意識,其文化建設就一定能取得良好的效果。

管理者在企業文化建設中有什么作用?

管理者在企業文化建設過程中起到了主導作用,一個企業管理者決定一個企業的文化,他的思維方式、行為習慣,向下延伸,影響著企業的每一位員工。一個好的管理者,是企業文化的設計者,能夠清晰地認知自身的企業文化內涵和本質;一個好的管理者能夠利用一切機會,將自己的思想傳達給企業的員工,是企業文化的倡導者;一個好的管理者是企業文化的指導者,能夠隨時指導員工解決企業文化建設中出現的問題,引導大家向著正確的方向前行;一個好的管理者是企業文化的變革者,能夠隨著市場大環境的變化及時更新自己的理念,確保企業文化適應外部環境的變化和自身發展的要求;一個好的管理者還充當著企業文化示范者的角色,能夠積極踐行企業文化,將文字變成實際行為,并起到行為的示范作用;一個好的管理者還是企業文化的培育者,能夠培育出一批接班人,通過他們帶動更多的人參與到企業文化建設,將企業文化的作用和影響持續。

我是公司的培訓師,剛進公司不久,希望在企業文化這一塊尋找突破,誰能提供系統的可供參考的方案呢?

作為企業的培訓師,如果想在企業文化方面尋找突破,建議需要: (1)學習企業文化基礎知識,了解企業文化建設規律,清楚企業文化管理理論。(2)深刻理解本組織企業文化,進行企業文化的內容細分,明確企業文化體系結構,明確組織的使命、愿景和核心價值觀。(3)清晰企業文化理念和行為的關鍵要素,依據關鍵要素清晰企業文化管理體系,明確企業文化管理的側重點。(4)關聯企業文化理念體系與企業的日常經營管理,突出核心價值觀對企業經營管理的指導性作用。(5)協助培訓經理構建系統的企業文化管理培訓體系,宣傳組織的核心價值,形成高層引領文化、中層實施文化、基層踐行文化的文化管理氛圍,并建立企業文化培訓的長效機制。(6)強化自身對企業文化的理解,通過內部交流、外部培訓及企業文化咨詢等多種形式,拉近自身工作與企業文化的距離。

怎樣適應和發揚企業文化?

企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的,被組織成員認為有效而共享,并共同系的、共同遵循、共同維護的基本信念、原則和準則等。企業文化集中了企業的 關鍵價值要素,是企業本質特征的總和。
作為一名組織的成員,需要服從屬于一個組織的企業的價值倡導。適應的方法主要包括:
(1)理解企業所承載的使命,并將這種使命與自身的工作相結合,以此來理解本崗位存在的意義或者價值。
(2)理解企業成員共同期望的發展愿景,了解企業發展的戰略目標,依據使命推定自身工作對企業發展的推動作用,給自己設定一個職業發展的目標,可以包括短期、中期和長期的目標。
(3)深刻理解企業的核心價值觀,因為這是企業處理各種情況所秉持的最為根本的態度與原則。在自己對內和對外的活動中,要時刻以企業的價值觀作為自己工作的主要指導,并通過各種行為表達這種基本的價值取向。
發揚企業文化,就是在企業使命、愿景和價值觀方面,時刻保持與企業的一致,并將文化的要求和理念的倡導落實到自己的工作于生活之中,對內通過文化的倡導形成良好的溝通氛圍,對外通過文化的表達形成共同的社會形象,通過自己的言行時刻傳達企業的價值倡導。

為什么說企業整合的最難之處就是企業文化的融合啊,最好有實例

首先要明確一下企業文化的概念,企業文化是企業在解決生存和發展問題的過程中形成的,被組織成員認為有效而共享,并共同習得、共同遵守和維護的基本認識(信念、觀念和準則等)。企業文化集中了企業的關鍵價值要素,是企業本質特征的總和。每個企業在發展的過程中都會形成自己獨特的企業文化,員工群體會形成一種共有的價值判斷標準或者說基本假設,這種統一的價值標準能在企業內部產生巨大的凝聚力,同時這種價值標準是根深蒂固的,在短時間內很難有大的改變。在企業整合的過程中,如果兩個企業的文化差異很明顯,整合方式不當,就會產生強烈的文化沖突,員工感覺到企業價值觀和工作方式受到危害,一開始是無所適從,然后是失望,后來便是抵制,必然會降低企業的凝聚力,甚至會導致大批人才流失。企業文化是企業經營中最基本、最核心的部分,它影響著企業運作的一切方面。所以戰略整合、業務整合、制度整合和組織人事整合要真正協調運作,關鍵還是要看文化整合是否做好了。在全球范圍內失敗的跨國并購案例中,有80%是由于文化整合不利造成的。
在企業文化融合這方面,美國默生電氣公司合并深圳華為旗下安圣電氣就是一個處理不當而導致失敗的例子。在2001年的10月21日,美國默生電氣公司以7.5億美元的價格獲得了深圳華為旗下安圣電氣100%的股權,但誰也沒有料到,這一聞名遐邇的跨國并購案卻導致了公司中大批老員工的離開,并在2002年年底遭遇了始料未及的"人事危機".原艾默生旗下的Liebert中國公司將近70%的員工集體性地選擇了辭職。而Liebert正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。目前,艾默生網絡中國員工總數3000多人,但原屬艾默生的人僅100余人,除總裁等少數高層是艾默生代表外,原安圣電氣人員幾乎壟斷了新公司的主要管理層。從資本上來看,安圣已賣身于艾默生;但從管理文化上,安圣的精神領導者依然是華為。并購后,華為的企業文化已徹底延伸到了艾默生網絡,而原艾默生的企業文化正在消逝。由于新公司采納的是安圣電氣的管理方式,一位現已辭職的艾默生員工認為:"我們內部人員總覺得這是個失敗的合并。"他的理由非常簡單:理念不合"艾默生公司的企業文化以前是完全西方化的,講究民主、平等,而他們(安圣電氣)的管理方式粗暴得就象生產隊,典型的等級制度那一套;同事之間說話也很不客氣,上下級之間完全是命令式的,誰吃這一套啊!"原艾默生中國公司大部分主動辭職員工說到辭職的原因,幾乎都是不能容忍原公司已被徹底更換的企業文化和管理方式,更不能清楚地判斷出艾默生和華為究竟是誰收購了誰。在老員工大量辭職的情況下,艾默生原來的傳統業務也大量地流失。從這個案例可以看出,正是并購雙方由于不同企業文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結果直接導致了新組建的公司元氣大傷。
2000年時代華納兼并美國在線,就是一個很典型的失敗例子。當時兩家公司加起來的規模達到1660億美元。在兼并之前,就有人指出,雙方公司的員工文化不兼容,文化融合可能會出現問題,需要謹慎面對。但兩公司談得火熱,對文化的問題不以為然,并很快握手,完成了收購。后來,果真出現了很大的問題,一方是很傳統的媒體,一方是新興的網絡媒體,顯然在企業文化上有很大的差異性。雙方員工互相不認同,互相指責、埋怨,甚至破口大罵。美國在線的員工指責時代華納風格慵懶、做事被動,時代華納則指責美國在線的員工攻擊性太強。最后,雙方不歡而散,股東價值非但沒有如期望中那樣上升,反而損失了2000億美元。

公司在學習傳統文化《弟子規》,作為企業文化工作者,應該如何將《弟子規》與企業文化工作結合起來?

貴公司重視企業文化工作,首先值得慶賀,說明領導層已經意識到企業文化是提升企業軟實力和核心競爭力的基石和關鍵。在開展企業文化工作之前,首先要搞清楚企業文化是什么,通俗地講,它是在企業發展過程中被大家廣泛認同的、能夠推動企業發展的、已經在潛移默化引領廣大員工行為的思想觀念、價值評判標準、行為準則等,它是思想之源、行為之基。《弟子規》作為儒家經典,弘揚的是人性與道德,講述的是為人、處事、行為之道,作為企業文化的核心思想確有可取之處,但是要注意與時俱進,根據當前的社會環境進行調整和有所側重,否則很可能僅僅成為一種公司的倡導和鼓吹,僅僅成為一種道德約束,而不能使員工發自內心的認同并踐行在日常行為中,從而推動企業績效的提升。企業文化還是應該以“實用、有效”為根本出發點和落腳點.回歸正題,企業文化工作的實施方案,無論是以《弟子規》還是以其他為核心內容,在實施上都大同小異,總的來看,可以分為“入腦”、“入行為”兩個階段,并且要注意在每一個階段都要是一個閉環,即有前期的宣傳和學習,也要有后期的評估和總結。對于“入腦”階段,可以組織集體學習,包括找外面的國學講師對《弟子規》進行詳細的解讀,熟記與背誦,結合日常生活和工作寫心得體會等,幾個月之后,可抽查學習背誦效果,并對心得體會進行評獎;對于“入行為”階段,更為重要,建議把《弟子規》當中的關鍵內容編譯成“關鍵行為準則”,通過這個過程,使《弟子規》的思想與符合公司實際的行為結合、掛鉤起來,便于廣大員工對照踐行,日后也可定期由管理者對下屬員工的行為符合情況進行評估,找到好的方面和不足的方面,不斷提升和改善。

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