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動力腳步

【客戶之聲】走進旭輝,揭秘蟬聯“中國最佳雇主”的背后(上) 

9月14日,旭輝榮獲全球頂尖人力資源咨詢機構——怡安翰威特評選的“2018年中國最佳雇主”稱號。
這已是旭輝第二年獲此殊榮,更成為史上唯一連續兩年獲獎的地產企業。
作者:沙文蓉
來源:樂居財經(ID:lejucaijing)
旭輝集團蟬聯怡安翰威特最佳雇主(圖中左起依次為:怡安翰威特大中華區首席執行官張宏、旭輝集團董事長林中、旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明)
  
這是一份有別于業績的“內力”成績:
旭輝為何受到求職者歡迎?
企業內在原動力是什么?
旭輝的企業文化是什么樣的?
……
帶著諸多疑問,樂居財經近期對話旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明,通過幾個典型故事,聽他講述旭輝的用人之道、企業發展的內在邏輯。
旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明
  
1
董事長以身作則
樹立正確的企業價值觀
  
2012年加入旭輝的葛明,畢業于復旦大學國際金融專業。他陪伴著旭輝走到了第6個年頭,旭輝也從2011年50億到2017年實現千億,6年時間內實現20倍的增長。企業的快速增長,從人力資源的角度來看,葛明認為,說到底取決于創始人的價值觀。在頂層哲學層面,首先需要回答兩個問題,即企業和員工之間的關系、企業與企業家之間的關系。
  
第一種關系,看企業對待員工的態度和想法:
在旭輝,員工是企業的“目的”,而非企業的“工具”。
旭輝的人力資源戰略的目標是“成人達己”,希望實現員工目標與企業目標的趨同,驅動員工成長、成就員工的同時,實現企業成長。
旭輝集團董事長林中在2018中秋晚會上致辭
  
第二種關系,看企業家對待企業的看法:
如果企業家在企業內部“一言堂”、說一不二,那就是把企業當做自己的“兒子”;
反之,如果企業家一切以企業的發展為先,將自己視為成就企業的一份子,那么企業家便是企業的“兒子”。
對此,旭輝董事長林中曾說過:我是旭輝的兒子。
這便意味著,他把“成就企業”放在首要的位置,一切思考問題的出發點都是為了企業能夠更好的發展,更長久的經營,這與第一種企業家在企業內部“被封神”所呈現出來的管理方式和管理姿態是截然不同的。
  
首先,這位領導人毫無架子。談及林中董事長的“放低姿態”,葛明深有感觸的告訴記者,2012年的時候,旭輝準備在港股上市,晚上經常加班后在公司樓下一家小飯館吃飯,吃到一半,董事長林中也來了。他直接加入,再加一兩道素菜,最后吃完買單回去接著工作。“你無法想象一個上市公司的董事長毫無派頭,直接吃員工吃了一半的剩菜,每次吃飯,都是他買單。”
  
其次,這位領導人樂于納諫。剛加入旭輝的時候,葛明發現一個小細節,每個人的工牌顏色不一樣,高管用紅色、中層用白色、員工用藍色。“這不符合簡單公平的原則,我立即提出把顏色全部改成一樣的,董事長覺得這個建議好,所有人的工牌都用紅色,一下子拉進了距離,員工感覺不一樣了。”
  
第三,這位領導人尊重員工。2017年旭輝年會,在業內被刷屏了,旭輝眾高管都穿成各種造型跳起“舞林大會”娛樂員工。“很多企業,年會的時候都是高管最后進去,員工起立鼓掌,在旭輝,每年年會、新年開工,都是高管早早到了,鼓掌歡迎員工。”每年開年后第一天,高管們便早早的在公司樓下列隊站好,迎接員工返工,親手遞上開工利是。
新年開工高管為員工遞上開工利是
  
林中董事長的以身作則,后來也形成了旭輝內部一個不成文的“默契”:
吃工作餐,由職位最高的負責買單;
和領導出差,不得給領導拎包;
和領導出門,不得為領導開車門。 
18周年司慶高管列隊迎接員工
  
這就是旭輝,在這里等級觀念弱化,職業化、簡單化,陽光高效。
2
頂層設計
用人力戰略支撐業務發展 
企業發展,戰略先行。
  
葛明2012年加入旭輝時,適逢企業提出“一五戰略”,目標是5年實現年銷售額500億,而當時的旭輝年銷售額只有50億左右。要實現10倍的增長,必須從外部引入人才,提升組織的戰略執行力,因此有了“五高人才戰略”,即高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長,用以匹配彼時旭輝的業務戰略。
  
當一家企業規模、名氣都不夠強的時候,如何吸引高水平人才實現業績目標,怎么打破死循環?在這個階段,葛明考慮最多的是如何破局。
  
“這里面涉及到先有雞還是先有蛋的問題,只有企業先給出高薪酬,吸引行業內優秀的人才過來,才能去實現有挑戰性的目標。只有不斷引進優秀的人才,才能不斷提升人才的高標準、業務的高標準和管理的高標準,從而產生高績效。在追求高績效的同時,必須要做到高關懷。
企業剛開始快速發展的時候,職業經理人生存的土壤還不是那么好,我們必須要扶其上馬送一程,用高度的關懷讓這些行業精英們活下來,而且要活的越來越好!過去五年,旭輝外部引進的中高層的成活率非常高,基本在90%以上。
最后要實現高成長,旭輝始終堅持對事的高績效和對人的高關懷,企業的發展有賴于員工的成長,員工實現高成長之后,推動企業發展及企業付薪能力的提升,我們又可以提供更高的薪酬,所以這就形成了一個正向的循環。” 
  
回憶起起步階段“艱辛”招人,葛明記憶猶新。
林中董事長現場分享旭輝人力戰略
林中董事長現場分享旭輝人力戰略
  
“當時旭輝在房企中的排名剛進50強,憑什么吸引人?我們決定不去挖功成名就的人,啟動‘獵鷹計劃’和‘摘星計劃’。
‘獵鷹計劃’瞄準20強房企中,各個事業部最好的二把手,這批人迫切想證明自己,旭輝給到一把手的職位和薪資。每一位候選人至少會談3次,一遍遍將愿景和目標告知,并在招聘的每個細節上打動他,也許當時的我們不夠完美,但在努力改變,也邀請他們一起來推動改變。
“摘星計劃”是針對標桿房企管培生的人才引進。這些人才屬于優質的半成品,原先的單位可能由于招聘量大形成了人才擠壓,在崗位上不易脫穎而出,旭輝給予平臺和機會讓他們快速成長起來,目前旭輝六七個事業部的總經理就是當年引進的這批人。”
  
這批人伴隨著旭輝的成長被旭輝的文化所吸引,帶動了身邊的人加入,引起“雪球效應”,越來越多的優秀人才逐步加入旭輝。
  
2017年,旭輝步入第二個五年計劃,目標直指行業TOP8。隨著發展階段的不同,葛明認為頂層設計上也需重新調整,搭建與之匹配的人力戰略。
  
這個發展階段,葛明認為,旭輝已經不需要單純靠薪酬去吸引人才,而要靠“高目標”去吸引志同道合的優秀人才,對于有雄心壯志的人才而言,他們的幸福感很大程度來源于“目標的達成”,所以高目標是一種很好的人才篩選機制。
  
“二五計劃”中的旭輝也將人才戰略從原來的“五高”,升級為“六高”,以追求高目標為出發點,實現高文化認同、高組織活力、高人才供應、高績效結果、高激勵機制,最終助力高目標的達成,形成完整閉環和良性循環。“六高”既是組織和人才戰略的頂層設計,更是旭輝業務戰略落地的有力支撐:
1、高目標:“高目標”是出發點,是組織和人才戰略與業務戰略的直接鏈接,通過高目標吸引和凝聚最優秀的人才,成就人才的同時,獲得企業的長足發展。
2、高認同:同心者同路,同路者同行,旭輝希望加入的每一位伙伴都發自內心的認同“高目標”,認同旭輝的企業文化和價值觀,力求“使命驅動,愿景引領”,讓志同道合的人一起奮斗,上下一心,實現企業持續、穩定、有質量的增長。
3、高活力:建設高活力的組織,對內高效協作、對外快速響應市場變化,能夠自我學習和進化。真正去釋放每一個員工的才能,提升各層組織的活力。
4、高供應:打造高效的人才供應鏈,形成“外部輸血”和“內部造血”相結合的完備機制,同時不斷完善人背后的“系統和流程”,確保流暢運轉,夯實關鍵崗位的后備和梯隊,實現源源不斷地人才輸送。
5、高績效:不僅和目標比,還要和自己的過去比、和競爭對手比,不斷提升各項標準,追求業務精進。
6、高激勵:長中短激勵相結合,分層分類制定復合型激勵體系。價值分配向卓越者和奮斗者傾斜,激發大家去挑戰更高的目標,旭輝始終強調的是共創共享。
  
從“五高”到“六高”的頂層設計搭建,效果顯著,旭輝這幾年的薪酬年復合增長率達22%,人均效能漲幅更高,從500萬到3000多萬,“這個薪酬是員工賺出來的,可以持續,人力成本占比逐步下降,人均薪酬逐年上升,人均效能不斷提升。”
  
3
搭建敏捷型組織
大平臺+小集團+項目集群
  
旭輝在組織架構上也開始變革,推出“集團大平臺、區域小集團、項目集群”的三級組織管理體系,搭建敏捷型的組織。目標要成立15-20個區域小集團,這些區域小集團平均達到200億銷售規模以上,根據經營規模賦予不同組織定位及資源。
  
在小集團制的推動下,各個區域公司的積極性被調動起來了。如今各個區域公司報業績指標再不是一個博弈的過程,而完全轉變為自我驅動,葛明告訴記者,現在區域報給集團的目標往往高出總部的預期,區域公司想做多少,集團配多少資源,全力來配合。
  
在旭輝,區域總的加薪、獎金、晉升,邏輯也很簡單,同完成的目標掛鉤,薪資如何計算、股票期權怎么拿,回款和利潤占比分等等,都有一套明確的計算公式公開透明,和級別無關,業績說話。
  
為了加快組織的運轉效率,旭輝在業務上實行流程化,流程實行信息化,基礎服務實行共享化:
梳理以客戶為導向、端到端的標準化流程體系;
通過信息系統,保障過程透明,提升工作效率,及時準確傳遞業務和經營信息;
通過共享服務,提升基礎服務質量和效率,使一線員工從低價值的事務性工作中解放出來。
  
4
打造人才供應鏈
實現自我造血
  
從50億到500億“打江山”的階段,再到向千億過后的“擴版圖”階段,旭輝逐漸成為行業挖獵人才的對象。這對旭輝而言,在欣喜行業認可的同時,更重要的是關注自身的造血功能,打造自己的人才供應鏈。
  
葛明介紹,旭輝會提前一年規劃明年的人才需求,前置人才招聘規劃,并且將內部培養放在首要位置。目前旭輝總員工數量為6000余人,今年目標招聘2000人,擴張速度非常快。即便如此,旭輝仍堅持:
基層崗位90%內部提拔;
中層管理崗位80%內部提拔;
高層管理崗位70%內部提拔。
  
在人才供應鏈的打造中,管培生的培養是非常重要的一環。旭輝的管培生體系分為四類:旭日生、皓月生、辰星生、輝耀生,今年以培養旭輝未來CXO為目標的旭日生(研究生學歷為主)招聘規模為300人左右,另外還要招以本科生為主的辰星生,匹配屬地化發展的人才需求。
2018屆旭日生入職集訓
  
另外,還有針對高端人才的輝耀生計劃,以海內外頂尖院校的博士、頂尖商學院的MBA為主,對于這些高端人才,旭輝只招20人左右。
為什么是20人?
旭輝的邏輯是要確保“先有導師,再招管培生”,為輝耀生所配備的導師都是副總裁級別的,或者一級部門的負責人,這樣級別的高管在旭輝只有20余人,所以能確保這20余位輝耀生每人都有高管作為一對一的帶教導師,給予充分的平臺與成長空間。
2019屆晨輝計劃暑期招募
  
在葛明看來,人力資源在支撐業務高速發展方面,不能粗暴的采取“人海戰術”,一旦人員數量過剩,裁員對于企業的傷害更大,關鍵要看業務量與人才發展的匹配度,所以旭輝的人員編制高度敏感,需要持續提高人均效能,人數的漲幅必須小于收入和規模的漲幅,堅決淘汰“小白兔”,每年的績效考核后主動淘汰率在8%-10%。
5
分層分類、長短結合
建立物質精神雙重激勵機制
  
一句“讓員工有里子、有面子”道出了旭輝的激勵邏輯,即通過高激勵、強共享、差異化福利以及精神激勵,幫助員工實現物質精神雙豐收。
  
在旭輝不同層級的員工,有著不同的激勵目標。
高層實現:財務自由有情懷;
中高層實現:富裕中產有地位;
中層實現:洋房豪車有發展;
基層實現:有房有車有奔頭。
在這種激勵目標下,實行向績優員工傾斜的薪酬定位策略、獎金分配規則和股票期權計劃。
另外,旭輝也是人情味十足的一家房企。為了讓剛畢業參加工作的員工實現有房可住,旭輝設立了員工安居計劃,“這就可以讓工作2-3年的員工盡快住上自己的房子”。此外,旭輝還設有員工關愛基金,對于突然遭遇事故和變故的員工,給予額外的關懷,不但關愛員工,更關愛員工的直系親屬。
6
從MOT入手
讓招聘培訓附有儀式感
  
如何招聘到優秀的人才、如何培訓好員工,這些都需要人力資源部門直接面對、親力親為,葛明帶領的人力資源部門是怎么做的呢?他特別分享一些小故事。
  
2012年,校招的時候,很難打動畢業生,當年的旭輝還是一家名不經傳的中小型房企,他帶領招聘團隊,通過對招聘流程進行WBS分解(Work Breakdown Structure,工作分解結構),形成幾百個控制點,結合SOP(Standard Operation Process,標準操作流程)和MOT(Moment of Truth,關鍵時刻)提升客戶體驗,確保招聘效果。旭輝從PPT到接待禮儀、應對話術,每一個細節都力求精準;更制定了一套標準的接待流程:
凡是大學生從外地飛來上海面試的,都提早預約時間,接送機,給每個面試候選人倒水,紙杯上都印著一行字:旭輝現在并不完美,但我們在大踏步前進。讓他們感受到旭輝對人才的深切渴望。
追求細節體驗的招聘環節
  
在高管招聘上面,旭輝人力要求董事長再忙也一定要參與,并給董事長培訓,深度配合好招聘工作,打造一個簡單公平陽光、尊重信任開放的平臺。“精英喜歡這種感覺,給予足夠的尊重,所以每個細節都要做好。”
  
旭輝十分重視人才的發展,力求建設“學習型”組織。旭輝內部設有旭輝學院,除通識性的課程如新員工融入、企業文化培養外,旭輝學院從業務能力提升與領導力發展等方面全方位的設置培訓計劃,目前學院平臺共有727門線上課程;時長25007分鐘;2017年覆蓋了2084位學員。
  
葛明提到,在旭輝,面試官都是要“持證上崗”的。由旭輝學院對于需參與面試的300名中高層進行培訓認證,如何面試提問、如何找到合適的人選等都是培訓內容,很多中高層為了拿到認證資格,自己主動加班到凌晨兩三點,參加模擬認證。隨之而來的是旭輝整體的選人能力大幅度上升。
  
人力資源部門在幫助業務推進中,葛明認為其是一個“政委”角色,一旦業務上有問題,第一時間響應去解決問題,當人力資源解決問題的價值顯現的時候,業務部門會更加信任和依賴人力資源。
  
旭輝學院,曾經就針對如何提高每個項目上的成交率做過一個詳細的案例,他們牽頭做銷冠訪談,摸索出銷冠成功的原因,開發了10多類的培訓,最后幫助業務部門的到訪成交率從10%提升到18%,且在營銷費用沒有增加的條件下實現,有效的驅動了業務的增長。
  
在提升培訓的有效性方面,旭輝人力資源部門也“煞費苦心”。以前一聽說培訓,很多人請假,三分之一不來,培訓的效果很難保證。旭輝學院便嘗試進行優化體系和流程,比如項目總認證,不通過培訓的考核做不了項目總。旭輝培訓不是福利不是形式,不是想來就來,報名時候還需要簽訂承諾書繳納保證金,如果請假或沒完成培訓,保證金將扣下來作為優秀學員團隊的獎金,如果順利畢業就全返還。在葛明看來,這些“手段”切實的保證了培訓的效果,也使得參與培訓的員工真正獲得了提升。
7
剝皮會向老板“開炮”
培育簡單陽光的土壤
  
旭輝一直打造一個能夠適合職業經理人共同生存發展的土壤:簡單、陽光、公平、尊重、信任、開放。
  
這種土壤的培育,從高層做起。每年3月份,旭輝會展開一場內部“剝皮會”,高管之間可以互相批評,可以直接向董事長提意見。要求每個人提3條批評意見,對事不對人,需附真實案例,被批評的人不允許講話,聽下來要感謝大家。這一傳統旭輝已經持續了8年。
  
董事長林中很歡迎這樣的方式來自我反省,他一直說:
“問題都在前三排,根子就在主席臺,如果自己不敢于批評自省,就無法突破。”
  
在很多民企中,老板是沒有錯的,但在旭輝,高層可以直接批評老板。
  
這兩年,旭輝內部“剝皮會”,從宣誓環節到過程策劃,誰先發言,誰后發言,還做了優化設計,批評和自我批評前,大家先喝酒壯膽,將氣氛放輕松,這樣“剝皮”起來更放得開。“剝皮會”結束后,人事部門還會制定每個人改進計劃,挑出最核心的問題,由人力資源部備案,做成表嵌入相框,放在辦公室里面,每半年進行回顧調研,看問題是否有得到改進,再將調研結果曬給管理層看。
  
高管對董事長、總裁可以批評,但董事長對高管是有人情味的,很多房企挖來職業經理人如果達不到目標,一年后就走人,但旭輝除了績效目標是否達成外,還有多維度的考量,比如同去年比是否大幅提升、同競爭對手比是否有進步等等。這讓旭輝高管更有安全感,高層凝聚力也更強,在葛明加入旭輝的六年內,主動離職的高管僅4位,高層的穩定性對于一家企業的穩定發展至關重要。
  
8
走戈壁、做公益
做一家受人尊敬的房企
  
旭輝是第一家舉辦戈壁徒步的地產公司,到目前為止已經成功舉辦了四屆,今年即將舉行第五屆,并成為業內很多企業學習的標桿。
旭輝為何要徒步?
旭輝戈壁徒步挑戰賽實景圖
  
葛明歸納為三點:
第一,旭輝對于員工,一直強調“快樂、健康、豐盛、進步”。工作是一方面,但健康也是旭輝一直強調的。徒步是旭輝很久以來的一個傳統,每年公司都要組織1到2次的徒步,全員參加。
  
第二,體現了旭輝精神。戈壁徒步的精神是 “理想、堅韌、拼搏和超越”,而旭輝精神是“愛拼才會贏”,突破合理挑戰極限,兩者的精神內核是一致的。很多人都在談夢想,而我們更多的是談如何去實現夢想。去戈壁就是要讓腳步跟上你的夢想,為夢想去實現。
  
第三,團隊熔煉和打造。旭輝是一個強調團隊精神的組織,不主張個人英雄主義,倡導“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”。徒步是一種團隊運動,以團隊為參賽單元去參加;在這個過程中,強調的是互相幫助、互相協同,不拋棄不放棄。
第四屆旭輝戈壁徒步挑戰賽
  
現在在旭輝里面有兩類人:
一類是走過戈壁的;
一類是沒有走過戈壁的。
今年開始,旭輝啟動城市徒步,讓更多的旭輝人和業主都能有機會參與進來,并且結合公益,希望借此把徒步精神和旭輝精神傳遞給整個社會。
  
葛明認為,一家受人尊重的企業,不僅僅停留在財務指標層面,還要對行業、對員工、對社會產生一些正向的附加值,這是屬于精神層面的東西。
  
9
結語
從企業價值觀,到人力戰略頂層設計;
從人情味的關懷到里子面子的雙重激勵;
從人才招聘細節到培訓部門考核執行;
從接地氣的“剝皮會”到帶有愛拼才會贏精神的“戈壁徒步”……
旭輝在企業人力戰略內在動力方面,給予業務部門保駕護航,并形成了良性循環,這是支撐旭輝這幾年飛速發展的根本,也助力旭輝下一個階段的奮進,不斷的向卓越房企邁進!

9月14日,旭輝榮獲全球頂尖人力資源咨詢機構——怡安翰威特評選的“2018年中國最佳雇主”稱號。

這已是旭輝第二年獲此殊榮,更成為史上唯一連續兩年獲獎的地產企業。

旭輝集團蟬聯怡安翰威特最佳雇主(圖中左起依次為:怡安翰威特大中華區首席執行官張宏、旭輝集團董事長林中、旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明)
  
這是一份有別于業績的“內力”成績:

旭輝為何受到求職者歡迎?

企業內在原動力是什么?

旭輝的企業文化是什么樣的?
……


帶著諸多疑問,樂居財經近期對話旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明,通過幾個典型故事,聽他講述旭輝的用人之道、企業發展的內在邏輯。

旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明

  
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董事長以身作則
樹立正確的企業價值觀

2012年加入旭輝的葛明,畢業于復旦大學國際金融專業。他陪伴著旭輝走到了第6個年頭,旭輝也從2011年50億到2017年實現千億,6年時間內實現20倍的增長。企業的快速增長,從人力資源的角度來看,葛明認為,說到底取決于創始人的價值觀。在頂層哲學層面,首先需要回答兩個問題,即企業和員工之間的關系、企業與企業家之間的關系。
  
第一種關系,看企業對待員工的態度和想法:在旭輝,員工是企業的“目的”,而非企業的“工具”。

旭輝的人力資源戰略的目標是“成人達己”,希望實現員工目標與企業目標的趨同,驅動員工成長、成就員工的同時,實現企業成長。

旭輝集團董事長林中在2018中秋晚會上致辭

  
第二種關系,看企業家對待企業的看法:如果企業家在企業內部“一言堂”、說一不二,那就是把企業當做自己的“兒子”;反之,如果企業家一切以企業的發展為先,將自己視為成就企業的一份子,那么企業家便是企業的“兒子”。

對此,旭輝董事長林中曾說過:我是旭輝的兒子。

這便意味著,他把“成就企業”放在首要的位置,一切思考問題的出發點都是為了企業能夠更好的發展,更長久的經營,這與第一種企業家在企業內部“被封神”所呈現出來的管理方式和管理姿態是截然不同的。

  
首先,這位領導人毫無架子。談及林中董事長的“放低姿態”,葛明深有感觸的告訴記者,2012年的時候,旭輝準備在港股上市,晚上經常加班后在公司樓下一家小飯館吃飯,吃到一半,董事長林中也來了。他直接加入,再加一兩道素菜,最后吃完買單回去接著工作。“你無法想象一個上市公司的董事長毫無派頭,直接吃員工吃了一半的剩菜,每次吃飯,都是他買單。”
  
其次,這位領導人樂于納諫。剛加入旭輝的時候,葛明發現一個小細節,每個人的工牌顏色不一樣,高管用紅色、中層用白色、員工用藍色。“這不符合簡單公平的原則,我立即提出把顏色全部改成一樣的,董事長覺得這個建議好,所有人的工牌都用紅色,一下子拉進了距離,員工感覺不一樣了。”
  
第三,這位領導人尊重員工。2017年旭輝年會,在業內被刷屏了,旭輝眾高管都穿成各種造型跳起“舞林大會”娛樂員工。“很多企業,年會的時候都是高管最后進去,員工起立鼓掌,在旭輝,每年年會、新年開工,都是高管早早到了,鼓掌歡迎員工。”每年開年后第一天,高管們便早早的在公司樓下列隊站好,迎接員工返工,親手遞上開工利是。

新年開工高管為員工遞上開工利是

  
林中董事長的以身作則,后來也形成了旭輝內部一個不成文的“默契”:

吃工作餐,由職位最高的負責買單;和領導出差,不得給領導拎包;
和領導出門,不得為領導開車門。 

18周年司慶高管列隊迎接員工


這就是旭輝,在這里等級觀念弱化,職業化、簡單化,陽光高效。

2
頂層設計
用人力戰略支撐業務發展 


企業發展,戰略先行。
  
葛明2012年加入旭輝時,適逢企業提出“一五戰略”,目標是5年實現年銷售額500億,而當時的旭輝年銷售額只有50億左右。要實現10倍的增長,必須從外部引入人才,提升組織的戰略執行力,因此有了“五高人才戰略”,即高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長,用以匹配彼時旭輝的業務戰略。
  
當一家企業規模、名氣都不夠強的時候,如何吸引高水平人才實現業績目標,怎么打破死循環?在這個階段,葛明考慮最多的是如何破局。
  
“這里面涉及到先有雞還是先有蛋的問題,只有企業先給出高薪酬,吸引行業內優秀的人才過來,才能去實現有挑戰性的目標。只有不斷引進優秀的人才,才能不斷提升人才的高標準、業務的高標準和管理的高標準,從而產生高績效。在追求高績效的同時,必須要做到高關懷。

企業剛開始快速發展的時候,職業經理人生存的土壤還不是那么好,我們必須要扶其上馬送一程,用高度的關懷讓這些行業精英們活下來,而且要活的越來越好!過去五年,旭輝外部引進的中高層的成活率非常高,基本在90%以上。

最后要實現高成長,旭輝始終堅持對事的高績效和對人的高關懷,企業的發展有賴于員工的成長,員工實現高成長之后,推動企業發展及企業付薪能力的提升,我們又可以提供更高的薪酬,所以這就形成了一個正向的循環。”   

回憶起起步階段“艱辛”招人,葛明記憶猶新。

林中董事長現場分享旭輝人力戰略

“當時旭輝在房企中的排名剛進50強,憑什么吸引人?我們決定不去挖功成名就的人,啟動‘獵鷹計劃’和‘摘星計劃’。

‘獵鷹計劃’瞄準20強房企中,各個事業部最好的二把手,這批人迫切想證明自己,旭輝給到一把手的職位和薪資。每一位候選人至少會談3次,一遍遍將愿景和目標告知,并在招聘的每個細節上打動他,也許當時的我們不夠完美,但在努力改變,也邀請他們一起來推動改變。

“摘星計劃”是針對標桿房企管培生的人才引進。這些人才屬于優質的半成品,原先的單位可能由于招聘量大形成了人才擠壓,在崗位上不易脫穎而出,旭輝給予平臺和機會讓他們快速成長起來,目前旭輝六七個事業部的總經理就是當年引進的這批人。”
  
這批人伴隨著旭輝的成長被旭輝的文化所吸引,帶動了身邊的人加入,引起“雪球效應”,越來越多的優秀人才逐步加入旭輝。
  
2017年,旭輝步入第二個五年計劃,目標直指行業TOP8。隨著發展階段的不同,葛明認為頂層設計上也需重新調整,搭建與之匹配的人力戰略。
  
這個發展階段,葛明認為,旭輝已經不需要單純靠薪酬去吸引人才,而要靠“高目標”去吸引志同道合的優秀人才,對于有雄心壯志的人才而言,他們的幸福感很大程度來源于“目標的達成”,所以高目標是一種很好的人才篩選機制。
  
“二五計劃”中的旭輝也將人才戰略從原來的“五高”,升級為“六高”,以追求高目標為出發點,實現高文化認同、高組織活力、高人才供應、高績效結果、高激勵機制,最終助力高目標的達成,形成完整閉環和良性循環。“六高”既是組織和人才戰略的頂層設計,更是旭輝業務戰略落地的有力支撐:


1、高目標:“高目標”是出發點,是組織和人才戰略與業務戰略的直接鏈接,通過高目標吸引和凝聚最優秀的人才,成就人才的同時,獲得企業的長足發展。

2、高認同:同心者同路,同路者同行,旭輝希望加入的每一位伙伴都發自內心的認同“高目標”,認同旭輝的企業文化和價值觀,力求“使命驅動,愿景引領”,讓志同道合的人一起奮斗,上下一心,實現企業持續、穩定、有質量的增長。

3、高活力:建設高活力的組織,對內高效協作、對外快速響應市場變化,能夠自我學習和進化。真正去釋放每一個員工的才能,提升各層組織的活力。

4、高供應:打造高效的人才供應鏈,形成“外部輸血”和“內部造血”相結合的完備機制,同時不斷完善人背后的“系統和流程”,確保流暢運轉,夯實關鍵崗位的后備和梯隊,實現源源不斷地人才輸送。

5、高績效:不僅和目標比,還要和自己的過去比、和競爭對手比,不斷提升各項標準,追求業務精進。

6、高激勵:長中短激勵相結合,分層分類制定復合型激勵體系。價值分配向卓越者和奮斗者傾斜,激發大家去挑戰更高的目標,旭輝始終強調的是共創共享。
  
從“五高”到“六高”的頂層設計搭建,效果顯著,旭輝這幾年的薪酬年復合增長率達22%,人均效能漲幅更高,從500萬到3000多萬,“這個薪酬是員工賺出來的,可以持續,人力成本占比逐步下降,人均薪酬逐年上升,人均效能不斷提升。”

3
搭建敏捷型組織
大平臺+小集團+項目集群

  
旭輝在組織架構上也開始變革,推出“集團大平臺、區域小集團、項目集群”的三級組織管理體系,搭建敏捷型的組織。目標要成立15-20個區域小集團,這些區域小集團平均達到200億銷售規模以上,根據經營規模賦予不同組織定位及資源。
  
在小集團制的推動下,各個區域公司的積極性被調動起來了。如今各個區域公司報業績指標再不是一個博弈的過程,而完全轉變為自我驅動,葛明告訴記者,現在區域報給集團的目標往往高出總部的預期,區域公司想做多少,集團配多少資源,全力來配合。
  
在旭輝,區域總的加薪、獎金、晉升,邏輯也很簡單,同完成的目標掛鉤,薪資如何計算、股票期權怎么拿,回款和利潤占比分等等,都有一套明確的計算公式公開透明,和級別無關,業績說話。
  
為了加快組織的運轉效率,旭輝在業務上實行流程化,流程實行信息化,基礎服務實行共享化:

梳理以客戶為導向、端到端的標準化流程體系;

通過信息系統,保障過程透明,提升工作效率,及時準確傳遞業務和經營信息;

通過共享服務,提升基礎服務質量和效率,使一線員工從低價值的事務性工作中解放出來。

  
4
打造人才供應鏈
實現自我造血


從50億到500億“打江山”的階段,再到向千億過后的“擴版圖”階段,旭輝逐漸成為行業挖獵人才的對象。這對旭輝而言,在欣喜行業認可的同時,更重要的是關注自身的造血功能,打造自己的人才供應鏈。
  
葛明介紹,旭輝會提前一年規劃明年的人才需求,前置人才招聘規劃,并且將內部培養放在首要位置。目前旭輝總員工數量為6000余人,今年目標招聘2000人,擴張速度非常快。即便如此,旭輝仍堅持:

基層崗位90%內部提拔;中層管理崗位80%內部提拔;
高層管理崗位70%內部提拔。
  
在人才供應鏈的打造中,管培生的培養是非常重要的一環。旭輝的管培生體系分為四類:旭日生、皓月生、辰星生、輝耀生,今年以培養旭輝未來CXO為目標的旭日生(研究生學歷為主)招聘規模為300人左右,另外還要招以本科生為主的辰星生,匹配屬地化發展的人才需求。

2018屆旭日生入職集訓

  
另外,還有針對高端人才的輝耀生計劃,以海內外頂尖院校的博士、頂尖商學院的MBA為主,對于這些高端人才,旭輝只招20人左右。

為什么是20人?

旭輝的邏輯是要確保“先有導師,再招管培生”,為輝耀生所配備的導師都是副總裁級別的,或者一級部門的負責人,這樣級別的高管在旭輝只有20余人,所以能確保這20余位輝耀生每人都有高管作為一對一的帶教導師,給予充分的平臺與成長空間。

2019屆晨輝計劃暑期招募

  
在葛明看來,人力資源在支撐業務高速發展方面,不能粗暴的采取“人海戰術”,一旦人員數量過剩,裁員對于企業的傷害更大,關鍵要看業務量與人才發展的匹配度,所以旭輝的人員編制高度敏感,需要持續提高人均效能,人數的漲幅必須小于收入和規模的漲幅,堅決淘汰“小白兔”,每年的績效考核后主動淘汰率在8%-10%。

5
分層分類、長短結合
建立物質精神雙重激勵機制

  
一句“讓員工有里子、有面子”道出了旭輝的激勵邏輯,即通過高激勵、強共享、差異化福利以及精神激勵,幫助員工實現物質精神雙豐收。
  
在旭輝不同層級的員工,有著不同的激勵目標。

 

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