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【客戶之聲】借鑒并改良JPS工作法,中電建建筑集團的會議革命與文化變革(哈佛商業評論優秀案例)

動力腳步

【客戶之聲】借鑒并改良JPS工作法,中電建建筑集團的會議革命與文化變革(哈佛商業評論優秀案例) 

 

拉姆•查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項,代表著中國管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業評論》中文版主辦,秉承客觀、完整、科學、及時的原則由管理專家投票產生。該獎項旨在表彰在中國的管理實踐中具有創新和借鑒貢獻的企業高管,搭建學習管理實踐經驗的平臺。2018年度獎項評選已經結束,我們將在未來一段時間陸續展播其中部分優秀案例,與讀者共同分享企業管理者的實踐與經驗。

本屆拉姆•查蘭管理實踐獎的“全程特約”合作伙伴是宜信財富。公司創始人、CEO唐寧先生把推動和支持本獎項落地中國的行為稱為一次重要的“學習和分享”,也希望能夠通過本獎項幫助更多的中國管理者提升管理實踐水平,以實際行動推動雙創的踐行和落地。

拉姆查蘭管理實踐獎優秀案例展播


企業轉型的關鍵是文化變革。好的切入點可以有效撬動整個組織的變化。中電建建筑集團有限公司(以下簡稱“電建建筑公司”)將會議革命和文化變革雙管齊下,互為促進,推動公司重點工作進行。卓有成效的工作推進又進一步固化了文化變革的成果,撬動了組織的變革。

1、背景


作為擁有60年光榮歷史的傳統建筑企業,電建建筑公司有著許多寶貴的經驗和財富,也面臨著老傳統遺留下的諸多制約因素。

從外部來看,建筑行業整體利潤水平低,專業化分工不足而同質化明顯,生產、交換、分配均需面向競爭激烈的市場,作為國有大中型建筑施工企業,必須有獨特的核心競爭力方能生存。另一方面,資源環境約束加大,勞動力、機械、物料等生產要素成本上升,高投入、高消耗、偏重數量擴張的發展方式將難以持續,企業發展必將面臨轉型升級的挑戰和考驗。

從內部來看,決策慢,難執行,市場反映遲緩,新技術推進存在困難,不敢進入新領域,企業后續增長乏力。在會議管理方面,低效溝通、務實不足等問題尤為突出。公司上下深知,如果想要解決現有問題,實現質的飛躍和脫胎換骨的變化,必須進行重大的轉型與變革。只有改變,才能超越。

公司領導團隊達成思想一致,并成立由董事長常滿祥為組長的組織變革小組,樹立了具體目標——以會議革命為先導,推動系統升級管理,全面實行企業變革,改善企業整體作風,用五年時間打造一流現代化建筑企業。

2、解決方案的設計框架


哈佛商學院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》中提到:“企業文化會產生極其強有力的經營業績”。深信此理論的人,把企業文化當成了企業致勝的法寶和重要生產力。因此,不少企業愿意花費巨大的財力、物力,從企業文化的梳理提煉、宣貫落地、領導先行、榜樣示范的角度來改善企業文化,進而提升企業經營業績。

另一方的觀點認為:企業文化是從文化的角度對企業管理結果的描繪。文化變革是實行新流程、結構、商業模式、戰略等應對業務挑戰后得到的成果。企業的經營管理進程直接反映在企業文化的發展表現方面。

董事長常滿祥對組織文化與管理有著深刻的認知,堅定地認為組織文化就是組織本身。組織文化不能作為提升企業業績的工具,僅從企業文化的角度也解決不了企業存在的問題,而在主流文化管理思想下的一系列操作,終將流于形式。同時,組織文化也不能僅作為對企業管理成果的描繪。當組織使用新的工具解決組織所面臨的業務挑戰時,新工具的使用者需要克服巨大文化慣性的阻力。如果缺乏文化的有效引導,新的工具往往會變成老的套路。

常滿祥認為組織文化應該同時作為組織變革的起點和終點。文化的力量讓新的工具(如決策權力、績效考核、獎勵制度、會議革命)運轉起來,運轉起來的新工具讓組織文化(組織)真正發生變化。

電建建筑公司組織變革的具體操作思路為:文化變革與會議革命同時進行,全面提升決策與會議質量。以此推進企業重點工作來實現企業戰略目標的同時,改良組織文化,也就是改良組織本身。

3、解決方案的實施


一、企業變革,文化先行

在推行會議革命之前,首先樹立企業核心價值觀,得到了公司上下的一致認同。

在一場中高層共識營活動中,常滿祥不斷啟發大家共同思考,并始終圍繞企業面臨的主要問題或急需提升的方面展開討論,如“市場意識、客戶導向、績效導向、人才為本和執行力”等,鼓勵大家用企業的語言來說企業的核心價值觀。經過一天半的共識交流,最終確立企業的核心價值觀為“市場就是指揮棒,以績效論英雄,執行沒有借口,共贏才是真贏”。

為使公司價值觀更好地入腦、入心、入行,公司也組織了標桿企業交流學習、價值觀競拍、價值觀案例研討、企業文化退思會等活動深植四大企業核心價值觀。

二、新會議借鑒了JPS工作法的精髓

聯合工作會(JPS)是一種結合了直觀呈現形式的會議機制,JPS的應用原則有團隊參與、坦誠透明、相互幫助、整體最優、著眼于外、自我調整。得益于拉姆·查蘭先生在中國不遺余力地推廣世界先進管理理念和方法,不少中國企業正在嘗試學習、引入、施行JPS工作法。但在JPS的應用方面,也有著它的悖論:如果一個組織真能夠按照JPS的應用原則來開展工作,這個組織根本就不需要JPS工具了。擁有JPS工作法6大工作原則的企業,以什么樣的形式來開會,根本就是無關緊要的事情,實現目標、推進工作都不會是難事。

因此,JPS的精髓不是會議的直觀呈現形式和流程,而是JPS的應用原則,是組織文化,也就是組織本身。

三、會議的可視化

用圖表把重點工作的推進情況直觀地呈現出來,利于工作的推進和自我監督,提高會議效率。可視化信息過多或過少,都會影響會議質量。

為了讓推進會更加高效,會議結果一目了然,組織變革小組定制了會議推進表。

表1:定制的推進表


當子議題按計劃進行時,進度條為綠色;當子議題稍有延誤的時候,進度條為黃色;當子議題停滯或嚴重落后于計劃時,進度條為紅色。彩色的進度條,能讓參會人員第一時間了解到各項重點工作的推進情況。參會人員現場的主要任務就是共同把紅色變為黃色,把黃色變為綠色。

四、改良新會議的文化土壤

1. 領導人的自我改變

電建建筑公司就像一個大家庭,而公司領導就像這個家庭的大家長。開會就像老師在布置作業,領導一開口,下面人都低下頭做筆記,很少能見到信息交流和意見交換的過程。部分公司領導的脾氣并不好,當出現強調再三,而未能有效解決的問題時,不管多少人在場,都會對當事者提出嚴厲的批評。因此,許多中層管理者在匯報工作時,都是報喜不報憂,能瞞多久就瞞多久。

這樣的工作方式跟坦誠透明,不批評指責的原則相違背。

因此,每次開會前,常滿祥都會強調此項原則,并帶頭作出保證后,才開始正式會議。

2. 越分享,越執行

在過去很多年的工作經歷里,各條線、部門都是通過各自專業和熟知的渠道來搜集和了解信息。每一個部門,每一個人對接收到的信息,以及對信息的理解都是不一致的,信息難免局限,視角難免狹窄。

常滿祥特意在正式進入議題前,安排了半個小時的信息分享環節。

先由各位公司領導站在行業和公司的高度分享信息,包括行業、政策動態,科技、市場趨勢等。每位工作負責人也需要花10分鐘分享與本議題相關的所有信息,再介紹本議題具體推進情況。

領導分享信息,目的是讓參會人員在宏觀層面了解企業所處環境,隨時調整本部門的重點工作。各工作負責人分享信息,是為了讓全體參會人員熟知該議題的相關信息,更全面、更有針對性地協助解決問題。

分享大大促進了執行力的形成,在知曉工作的來龍去脈,理解了任務的重要性之后,進行具體工作的開展,比僅僅聽到指令、接受任務,更有使命感和責任感。

3. 跨出心里的部門墻

部門墻是大企業病的典型癥狀。部門森嚴、自掃門前雪、相互爭勝是大企業較為常見的現象。因此,在月度會議中,大家秉承著“能不發言就不發言,多一事不如少一事”的原則,只參與會議的過程,卻不愿意貢獻自己的智慧。

針對這個現象,公司總經理路玉武以“共贏”為主題發表專題講座,從共贏的原因到共贏的做法,層層剖析,明確和深化公司“共贏才是真贏”的價值導向。在月度會現場,常滿祥及時肯定了跨部門協作的優勢,樹立積極協作的標桿。部分人員的帶頭作用,帶動了整體協作氛圍的形成。

4. 現場決策,立即執行

議而不決、決而不行是傳統會議中常見的現象。

議而不決通常是因為關鍵決策者不在現場、關鍵信息缺失,或者是因為現場意見不一,各執己見,或者事情過于重要,需反復研究再作定奪。

決而不行通常是因為決策質量低,不切合實際,或者執行者沒有理解工作本身,或者指令者和執行者之間沒有達成共識。

更多的時候,議而不決、決而不行已經成了公司的習慣和文化。

由于新會議直觀的呈現形式,從工作的重要性到工作的難點,全部環節一目了然。現場良好的共識氛圍,保證了每一個決策的質量。每當一個問題大多數人想要會后再議時,常滿祥都會強調現場決策、立即執行的原則,并鼓勵各項工作在執行的過程中再完善和調整。

五、會后公示過渡方案

推進表是為了直觀展示工作進度,讓參會人員高效進入議題,而在電建建筑公司的實際操作中,月度推進表還起到第三方監督和提醒的作用。

每次月度工作會后,變革小組都會在公司OA辦公平臺中公示月度推進表,讓全體員工都能知道各項重點工作的進度。同時,因為綠黃紅色的進度條較顯著的展示了工作進度,也有效督促了各位負責人盡快推動工作,把紅色和黃色變為綠色。

推進表的公示跟主動工作、自我監督的原理是違背的,但由于公司多年以來,管理者的執行力并不強,公示就起到了外力監督的作用,一旦自我監督的習慣形成,便可以放棄公示這個環節。

六、會議革命致勝要點

1. 會場決定氣場

傳統會議中,領導坐在主席臺或者前排,高高在上,給參會人員造成很大的距離感。變革小組巧妙設計了月度會的會場,重點工作負責人坐在前排,公司領導和其他人員圍坐在議題負責人周圍,營造一種平等交流、問題導向、共同解決的氛圍。

2. 時刻保持工作導向

推行可視化工作推進表后,有些工作負責人的目標變成了只是為了完成推進表,讓自己負責的表格數據好看;有些負責人夸大環境變化情況,更改計劃截止時間,模糊工作內容,甚至隱去工作難點;有些負責人把許多能展示自己功勞,且較容易完成的表面工作列入計劃,展示自己,而不是展現問題。因此,推進表沒有被當作組織推進重點工作的工具,反而成了一項需要額外的工作。

常滿祥作為會議的主持人,時刻保持工作導向和問題導向,將工作會往正確的方向引導。

3. 會議的節奏感

為了實現企業戰略目標,有時重點工作數量多,但不可能全部跟進。對于新會議來說,集中公司所有資源,分清主次、抓大放小非常重要。常滿祥一再強調,即便是最重要的工作,也只需要把該項工作的難點在會議中突出出來,集中力量辦大事。

會議革命一定要創造出一種高效的節奏感,這種節奏感,也是企業文化的一部分。

4. 堅持最重要

作為國有企業,各位領導的時間湊到一起確實非常困難,但對于聯合工作法來說,堅持最重要。常滿祥要求公司主要管理者要克服所有的困難,按固定的節奏開展聯合工作會,把企業文化提升的成果固化下來。

4、成效評估


一、推動了工作

一年來,共有效推動公司層面7大重點工作。營銷領域不斷拓展,營銷質量不斷提升;制度流程逐步理順,運行效率顯著提升;科技創優穩步推進,工程質量屢創佳績;人才機制逐步形成,人才缺口有效補充。公司在保持高速度增長的同時,確保了增長的高質量。

電建建筑公司計劃在各個分公司進行會議革命,公司層面也計劃在未來幾年逐步完善新會議機制,讓這個引進的工具,變為獨具電建建筑特色的管理辦法。

二、改良了文化

公司敬業度、滿意度和忠誠度指標明顯提升,整個企業充滿了正能量、生機和活力。公司的市場化思維、執行力以及跨部門合作方式也有了潛移默化的變化。

 

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