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實戰案例

【同心案例】中國電科“三維一體”企業文化建設模式研究 

 

先進的企業文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉,是企業核心競爭力的重要組成部分和形成要素。按照“創新、協同、效益、可持續、共享”的工作方針和“三大工程”中全面加強黨的建設工程對企業文化建設的要求,中國電子科技集團公司(以下簡稱“中國電科”)著力構建先進的統一企業文化體系。在總體上,這種體系性建設可以概括為“一文一化一成效”,文化的建設過程、落地過程和作用發揮過程之間不可分割。

 

建設先進的企業文化,既是增強企業凝聚力、向心力的需要,也是提高企業管理水平、打造企業品牌、擴大市場影響、樹立企業良好形象、培育企業核心競爭力的重要途徑。

 

面對當前改革形勢和發展環境的深刻變化,中國電科在實踐中形成“三維一體”企業文化建設模式,其組織管理維度、核心要素維度和實施方法維度分別回答了“誰來做”、“做什么”和“怎么做”的問題。圍繞核心價值觀、價值信條以及文化理念的系統性重塑,中國電科逐漸明確了集團的品牌定位,豐富了產品內涵,旨在促成全系統在思想和行動上的統一。

 

通過“三維一體”模式,集團企業文化及品牌形象管理體系將進一步以規范和宣貫集團核心理念和價值觀為抓手,著力培育和發展先進的、帶有電科特色的、被集團系統認可的、具有支撐和引領作用的企業文化,逐步建立起符合集團發展要求的健康的商業文化、健康的職業文化和健康的人際文化。

 

總結中國電科企業文化建設的經驗,可以梳理出以三個維度為整體的建設模式,即組織管理維度、核心要素維度和實施方法維度。組織管理維度具體包括組織管理機制、管理職責劃分以及文化管理制度。

 

一、組織管理維度

 

1、組織管理機制

 

在組織管理機制上,中國電科建立起了組織領導、規劃計劃、人才培養、傳播造勢、物力保障等一系列機制。

 

(1)組織領導機制

 

首先,中國電科企業文化建設貫徹了第一責任制。為了提高工作效率、推動工作進程,第一責任制將部門責任和個人分工有機結合起來,以專人專事、專項專管為核心,實現誰主管、誰負責的工作格局,確保中國電科企業文化建設的各項工作都能落到實處。

 

明確各成員單位主要領導是企業文化建設的第一設計者、第一執行者、第一宣傳者和第一推動者的責任,形成由黨政主要領導負總責、黨委負責組織實施、黨政工團協力推進、廣大員工共同參與的組織領導和工作體系。集團公司領導是企業文化與品牌建設工作的領導者、組織者和決策者,各成員單位領導是企業文化與品牌建設工作的推進者、體現者和示范者。

 

其次,在組織機構方面,中國電科成立了以集團黨組書記為領導的文化建設領導小組,下設企業文化建設辦公室和理念識別系統建設推進工作組、行為識別系統建設推進工作組、視覺識別系統建設推進工作組、品牌建設推進工作組。公司領導班子是企業文化建設的倡導者和策劃者。

 

集團公司企業文化推進工作在集團企業文化建設領導小組的領導下,依托領導小組辦公室下設的四個專項推進工作組開展工作,各推進工作組對應負責理念、行為、視覺和品牌系統2016-2018年工作計劃的實施,保證各項計劃的順利推進。企業文化建設領導小組統籌協調并監督檢查各專項工作的計劃完成情況,確保推進工作有序有效開展。

 

再次,實行部門牽頭負責制。在黨組的統一領導下,建立中國電科企業文化與品牌建設領導組織機構,形成由黨群工作部牽頭、總部相關部門齊抓共管的大文化建設格局;構建集團公司企業文化與品牌建設專家庫,為全系統企業文化與品牌建設工作提供專業咨詢建議,構建信息資料庫,使之成為全系統文化交流的信息共享平臺。

 

在企業文化建設過程中,中國電科指定相對關系較大的部門牽頭,負責組織實施、協調其他部門開展工作,聯合執行企業文化的落地任務。理念識別系統由企業文化部牽頭,行為識別系統由人力資源部牽頭,視覺識別系統由辦公廳牽頭,品牌體系建設由質量與社會責任部牽頭推進。

 

(2)規劃計劃機制

 

中國電科實行統籌安排,建立企業文化建設的總體規劃。

 

一是全面構建中國電科的企業文化理念系統,初步完成理念系統的宣貫培訓、系統對接及相關制度建設,發出“同一個聲音”。

 

二是全面構建中國電科的品牌管理體系,初步完成企業品牌的系統整合、視覺形象的規范統一、全面管理及傳播推廣的常態化開展,樹立“同一個形象”。

 

其次,建立企業文化建設的詳細計劃。中國電科制定了符合實際、匹配戰略、科學設計、便于操作的建設計劃,使長期目標和短期目標相結合,促進工作有目標、有計劃、有步驟、有次序地推進。

 

2014年3月,中國電科發布了《中國電子科技集團公司企業文化建設實施綱要》,闡述了企業文化與品牌建設的基本原則、主要路徑、保障措施等內容。

 

(3)人才培養機制

 

企業文化體系建設需要著眼于促進集團公司人才的全面發展,樹立以人為本的人才培養機制,側重實踐效果。人是發展的根本目的,也是發展的根本動力。中國電科在強調政治使命和集體主義精神的同時,提供基本的崗位保障,尊重勞動者個人的榮譽感和價值創造。營造人才優勢是企業文化建設的主要內容之一,重點構筑經營、管理、文化、科技等高層次、高質量的人才庫,建立起與電科業務發展相一致的高素質員工隊伍。

 

集團的文化體系建設的新發展觀,明確把以人為本作為發展的最高價值取向,把不斷滿足人的全面需求、促進人的全面發展作為發展的根本出發點,借用各種資源和渠道建立專家隊伍、積極引進人才。中國電科將關心員工需要的措施與組織目標的實現有效結合起來,才能使無形的文化落地生根,支撐和引領集團公司在未來不斷快速地高效發展。“一五五三”戰略也通盤考慮了員工的幸福指數等元素。

 

(4)傳播造勢機制

 

企業文化的傳播應當遵循“傳播廣泛、載體豐富、渠道暢通、時機得當”的工作機制。

 

在內部宣貫方面:完成集團公司總部全員、成員單位領導班子成員及相關部門的主要領導的企業文化培訓;在二級成員單位干部職工中開展企業文化培訓,確保做到100%覆蓋;開展企業文化故事、案例的征集,讓員工感知、認同電科新形象。

 

在外部宣貫方面:圍繞發布會開展集團公司品牌形象的全面推廣傳播。通過新理念、新形象、新品牌的系統推出,發布會開啟了集團公司企業文化全面深植落地的序幕,進一步統一全系統的思想和行動;并以此為引爆點,迅速形成富有關注度和話題性的傳播,擴大中國電科在利益相關方的品牌影響力,大幅提升中國電科在社會公眾的形象認知。圍繞發布會進行大傳播,全面引爆電科的文化與品牌推廣,打造集團公司的品牌形象,確保在利益相關方中初步形成清晰明確的品牌認知,同時打造集團公司的整合傳播能力。

 

(5)物力保障機制

 

首先,設立專項資金,提供財務資源保障。中國電科企業文化建設的成功推進離不開財務信息資源在內容和載體形式上保持準確與新穎。財務資源的配置要與單位文化管理相匹配,通過財務資源保障使文化發展與外部環境相適應。財務管理活動與文化管理活動形成互動,使效率和效益均可達到最大化。中國電科設立企業文化與品牌建設工作專項經費并納入集團公司整體預算,科學預算、統籌安排、分步實施,確保企業文化交流、研討、骨干培訓、品牌評估和其他活動所需資金投入到位。

 

其次,強化硬件建設,提供物質資源保障。加強陣地建設,為集團公司企業文化與品牌建設活動的開展提供專門的活動場所、設施保障,以充分的物質投入為集團公司企業文化與品牌建設工作提供必要的物質支撐。企業文化建設作為“一把手工程”被列入中國電科的重要議事日程,便離不開相應的物質保障提供文化建設的全面支撐。根據公司實際和企業文化建設的發展需要,適時、適度地加大企業文化建設硬件投入,完善職工培訓中心、傳統教育基地、職工文化體育場所、圖書館等企業文化設施,為企業文化建設的順利推進提供強有力的設施保障。

 

2、管理職責劃分

 

在領導機構層面,建立健全集團公司企業文化建設的領導體系,成立集團公司企業文化建設領導小組,全面統籌集團公司的企業文化建設工作。文化辦職責在于協調推進和組織實施集團公司企業文化建設工作,在物質文化、行為文化、制度文化和精神文化層面切實貫徹文化建設的要求,形成合力以使企業文化建設工作真正落到實處。要切實加強領導垂范,通過領導自身行動體現出中國電科企業文化與品牌建設的要求,全面帶動廣大員工主動與集團公司保持一致,努力營造全系統合力開展企業文化與品牌建設的良好氛圍。

 

在相關工作部門職責層面,集團公司企業文化部門、辦公廳、社會責任部門、規劃部門、軍工民品等業務部門各司其職。文化建設的工作職責是多種多樣的,以品牌體系為例,包括:

?確定軍品要素品牌篩選標準和命名規則,民品領域品牌篩選標準和重點產品品牌篩選標準等;

?開展首批軍品要素品牌和民品領域品牌體系的評審和審定工作;

?制定軍工電子品牌架構實施方案,明確實施范圍,階段,目標,組織管理等要求;

?策劃集團公司主品牌、首批重點軍品要素品牌、民品牌領域品牌體系的系列發布活動;

?研究國際品牌建設;

?籌建軍品、民品品牌工作委員會;

?制定軍品要素品牌及民品品牌管理辦法。

 

3、文化管理制度

 

(1)文化建設指導意見。企業文化是企業最重要的軟實力,是企業生生不息、基業長青的內在動力。集團公司組建以來,高度重視企業文化的培育與建設,在集團公司實現由傳統兵器向高科技兵器、由求生存向求發展的歷史轉折中發揮了重要作用。根據中國電科發展戰略,結合集團實際,企業文化建設指導意見提出了指導思想、基本原則和總體目標,明確了重點任務、主要措施和具體要求。

 

(2)相關獎懲考評制度。加強對企業文化建設各類人才的引導與培訓,建立相關的獎懲激勵機制,充分發揮他們在企業文化建設中的骨干帶頭作用。首先,將中國電科企業文化與品牌建設工作納入集團公司“量化有效型”黨建工作體系之中,促進企業文化與品牌建設工作同黨建工作的深入融合,把企業文化與品牌建設工作效果作為考核評價黨建工作的一項重要內容。

 

其次,加強企業文化與品牌建設體系的規范性管理,梳理確定工作標準化流程,明確流程維護和崗位職責,促進企業文化與管理的有效對接,實現企業文化建設與生產經營管理同計劃、同部署、同考核、同獎懲。

 

再次,建立健全企業文化與品牌建設工作考核評價機制,將企業文化與品牌建設成效同績效考核體系掛鉤,納入成員單位領導班子工作業績考核。成立由黨委領導的企業文化與品牌建設專項推進機構,在集團公司企業文化與品牌建設辦公室的領導下,將中國電科企業文化與品牌核心要素融入戰略、融入管理、融入到科研生產經營的各個環節,并轉化為全體員工的自覺行為。

 

二、核心要素維度

 

一個組織的核心價值(核心競爭要素)是有別于其他組織的、最為基本且持續提升的組織特質。企業始終面臨兩個至關重要的課題,即對內要優化資源配置,對外要實現資源獲取。核心價值正是源自于企業對內整合求功能、對外適應求生存的過程,是企業組織賴以生存和發展的根本原因。

 

1、全要素模型

 

圍繞組織的核心價值與核心競爭要素,中國電科企業文化體系主要分為理念系統和品牌系統兩大部分。

 

其中,企業理念系統主要是內部建設的文化凝聚,而企業品牌系統主要是外部社會的文化傳播。在企業內部,員工認同某種優良的組織文化,自覺勸阻一些違背公司信仰的同事;在企業外部,客戶及其他利益相關方認同企業品牌,愿意與之長期合作。一方面,品牌系統是企業文化的物質載體,正是由于有品牌系統的物質基礎作用,外界才可以去認識和了解企業文化的理念系統,否則會流于形式、虛無縹緲。另一方面,品牌系統是企業文化的物化形態,是從物質形態中折射出的企業精神、工作作風、審美意識等理念。理念系統通過企業物質形態向外折射,是理念系統的外化過程;而理念外化的結果,便構成了企業文化的品牌系統。

 

總之,理念系統應當為品牌系統提供一種主導性的經營哲學和奮斗性的精神格調,反過來,品牌系統則要為理念系統打造出實踐層面的統一形象和清晰明確的品牌體系。以下就對內和對外兩個部分的子框架,分別進行探討和闡述。

 

首先,中國電科企業文化體系建設的理念系統,具體包括建設集團核心理念、經營文化綱要和員工行為規范三個工程:

 

?核心理念工程應當是整個文化體系的渾厚基石。

?經營文化綱要工程是從企業文化角度研究經營管理、組織體制等基本規律的輸出成果,打通了核心理念向企業經營規范的轉化渠道。

?員工行為規范工程則是從企業員工角度研究普適操守、職業規范等多層面標準的落地成果,承載了核心理念向個體行為約束的轉化路徑。

 

就某種程度而言,經營文化綱要和員工行為規范可以成為集團核心理念作用于企業發展的宏觀動力和微觀機制。

 

其次,中國電科企業文化體系建設的品牌系統,具體包括品牌體系建設和視覺識別系統建設兩個工程。品牌體系建設工程能夠向上集中品牌價值,引導各領域品牌有序發展。視覺識別系統工程應配合集團公司定位的內涵性提升,明確改革時期對一個有機協同系統的關鍵性要求。品牌體系建設需要視覺識別系統的形象塑造,反過來,視覺識別系統也離不開品牌體系建設的堅實支撐。

 

2、五大工程的要素解析

 

中國電科企業文化體系的五大工程,指的是集團核心理念、經營文化綱要、員工行為規范、品牌體系建設和視覺識別系統這五項構建要素。其中,文化建設的主要亮點在于中國電科價值信條、經營文化綱要和員工行為規范。

 

(1)集團核心理念

 

作為企業文化的基石與意識形態的總和,集團核心理念是企業文化體系建設的重中之重。它應當對集團公司的優秀歷史文化進行高度概括,清晰地回答集團“從哪里來”、“走向哪里”、“怎么走”的基本經營哲學問題。從組織與個人的關系來看,核心理念需要成為全體員工發自內心的文化認同,從而形成集團公司最為統一的文化語言。它是我們這么多人匯聚在一起的根本原因,通過文化向心力中的“心”來夯實隊伍戰斗力的精神支柱。

 

集團核心理念具體應當包括使命、愿景和價值觀。集團使命表述了企業存在的意義,它是企業進行所有活動的根本原因,是企業終極責任的集中反映。一個強有力的組織必須要靠使命驅動。企業愿景描繪的是大家期望看到的、愿意為之努力的、且通過努力可以日益接近的美好遠景和方向。

 

愿景與使命是遞進關系,它激勵創造萬眾一心的氛圍,使各種不同的活動聚焦于共同的目標。同時,價值觀體系則形成了行動的原則,涉及企業的核心價值觀和價值信條。核心價值觀是企業關于“什么才是最有價值”的認知、主張和態度的核心判斷標準,是處于引領和主導地位的價值取向。價值信條是企業價值觀體系的支撐要素和方法論集合,是核心價值觀的重要組成部分。

 

電科價值信條是企業文化的亮點之一。電子信息科技是中國電科的源頭和根本,圍繞這一根本樹立全球稱譽的品牌是為之不懈的追求,而科技創新成為追求道路上的核心競爭力。以企業愿景作為前瞻,中國電科的價值信條是富有企業特色的方法論集合,它不與核心價值觀一一對應,但始終圍繞價值觀進行深刻的演繹,是詮釋和踐行核心價值觀的最好指針。

 

(2)經營文化綱要

 

經營文化綱要是企業文化的亮點之二。就總體定位而言,企業的經營文化綱要是企業文化體系建設的主體工程,也應該成為企業文化創新的一種體現。其主要作用在于將企業使命、愿景、核心價值觀具體化為公司的價值體系和基本管理策略體系,為重大關系的調整和矛盾的化解提供一些準則,為企業的管理決策人員提供工作指南。它是對集團公司全部價值的權威分配,是集團公司文化各種隱含價值的明確參數。

 

?就核心目標而言,經營文化綱要首先需要將企業集團幾代領導人的創新精神和前瞻思想,轉化為企業現行的宗旨和政策,并明確地傳達給全系統。


?其次在思維方式轉變和價值體系認同上,系統地闡述企業處理管理經營基本矛盾和內外重大關系的原則和優先順序,從文化到管理形成一種心理契約,這種契約能夠使全體企業員工運用同一種思維方式。


?其三在文化管理視角上,經營文化綱要應當為企業的組織建設孕育出明確的指南,使管理制度和資本政策具有可遵循的準則和科學的依據,為實施集團戰略和制度建設提供堅實的理論支撐。這有助于提高企業的科學管理水平,使整個管理體系具有高度一致性、借鑒性和推廣性,最終塑造出帶有企業自身特色的管理文化和運營體系。

 

(3)員工行為規范

 

員工行為規范是企業文化的亮點之三。就總體定位而言,員工行為規范旨在把集體長久以來堅持的優秀傳統,詳細地、切實地、有序地向員工展示,告訴個體工作者何種行為符合企業集體的處事風格和原則。它是集體和個人之間的對話與互動,是每個人可以直接參照的文化引領。員工行為規范為集團公司全員提供統一的工作行為標準,為認知和踐行集團企業文化提供了平臺,承載了企業對全體員工的關注和期望,是不同地域、環境、崗位的員工互相認可并產生共鳴的工具。

 

作為理念外化于行的關鍵環節,員工基本行為規范應當把握好思想和行為、自律和他律、向心和離心的三對關系,貫徹開放合作、有用有效、注重規范、時代特征、樸實簡潔五個原則。

 

?就核心目標而言,員工行為規范首先要將企業文化理念解讀真正落實到了全員的行動當中,幫助員工做到知行合一。

?其次,將企業集團一貫堅持的商業倫理、工作紀律、道德禮儀系統地向員工進行闡釋和解讀。

 

行為規范有助于全員在工作細節中做出符合企業要求的決策和行動,有助于他們按照企業的風格更好地處理與同事、客戶、供應商、社會之間的關系。

 

(4)品牌體系建設

 

企業的品牌通過抽象化、能識別、特有的心智概念來表現其差異性,是一種擁有對內對外兩面性的“標準”或“規則”。通過對理念、行為、視覺、聽覺四方面進行標準化、規則化,品牌成為具備特有性、價值性、長期性、認知性的一種識別系統總稱。就構成要件而言,品牌一般包括了品牌名稱和品牌標志兩個部分。以這些理解為基礎,才能探討和理解品牌體系的價值和構建方法。

 

在“市場化、企業化、集團化、國際化”發展路徑的引導下,品牌體系的構建需要從戰略層面的高度加速進行推進,圍繞集團“國內卓越、世界一流”的目標要求展開。作為一種具有經濟價值的無形資產,企業的品牌應當遵循集團主導、規劃引領的實踐鑄造方法:

 

?首先,需要加強頂層設計,凸顯核心品牌,向上集中品牌價值,系統整合品牌資源。

?其次,實行分層管理,強化考核引導,做好負責領域品牌、要素品牌和重點產品品牌的運維,以期實現有序發展。

?再次,重點突破,分步推進,系統構建集團品牌體系,實現品牌價值的最大化。

 

(5)視覺識別系統

 

作為文化的外顯式輸出,企業視覺識別(Visual Identity)應當服務于企業的戰略轉型。視覺識別系統是靜態識別符號具體化、視覺化的傳達形式,用完整、體系的視覺傳達體系,將企業理念、文化特質、服務內容、企業規范等抽象語意轉換為具體符號的概念,塑造出獨特的企業形象。

 

在嚴格意義上,企業理念識別(Mind Identity)、行為識別(Behavior Identity)和視覺識別共同構成了企業形象識別系統(Corporate Identity System, CIS)。社會時代的進步與視覺環境的不斷變化影響著企業對外形象的展示,視覺識別因而更應與時俱進,以適應人們對新時代元素的關注。

 

總體而言,視覺識別系統由基本要素系統和應用要素系統兩個部分構成。基本要素系統主要涉及企業名稱、企業標志、標準字、標準色、象征圖案、宣傳口語、市場行銷報告書,等等。而應用系統則具體包括辦公事務用品、生產設備、建筑環境、產品包裝、廣告媒體、交通工具、衣著制服、旗幟、招牌、標識牌、櫥窗、陳列展示,等等。視覺識別系統設計是最外在、最直接、最具有傳播力和感染力的設計,透過視覺符號傳達出經營者的理念、精神,有效地推廣企業及其產品的知名度和形象。

 

三、企業文化體系建設實施方法

 

中國電科開展“三維一體”企業文化建設的實施方法,大致可以歸納為“1234法”。具體來看,即是一個工作思路,兩條推進主線,三大創新方法和四大實施步驟。

 

1、一個工作思路

 

企業文化體系離不開系統性的嚴格要求,換言之即是整個框架和體系的完整性。中國電科在彰顯大國重器、責任擔當的文化特征時,需要擺脫傳統意義上重提一些新理念的思路,開展從核心理念系統到行為規范系統再到品牌和視覺系統的全方位建構。全系統在建設體系性企業文化的過程中,應當遵循“集團主導、系統部署、注重實用、充分互動”的工作思路。

 

(1)集團主導

 

全系統的文化體系構建,是中國電科成立以來集團公司第一次的文化建設,通過同一個系統、同一個形象向社會傳達出同一種聲音。這一工作思路改變了之前成員單位自由生長的文化建設狀態。隨著集團公司定位內涵的提升,“一托多”的被動結構需要發展成為“一拖多”的主動結構。

 

(2)系統部署

 

從2013年啟動文化改革以來,集團就將文化建設作為一個系統工程進行部署,逐步建設形成了一個比較科學的體系。

 

?中國電科通過《中國電科文化宣言》的載體,充分反映全體員工共同享有的價值觀、核心理念;

?中國電科通過《中國電科經營文化規范》,體現集團公司在核心價值理念指導下的完成集團公司目標使命的一整套方法論、管理原則和經營方略;

?中國電科通過《中國電科員工基本行為規范》的載體,反映集團公司員工在踐行核心價值理念方面應有的工作態度、精神面貌和行為準則;

?中國電科以VI手冊為載體,反映集團公司跨入世界500強后發布的新LOGO、標準顏色、應用載體,展現集團公司的全新面貌;以集團公司品牌建設指南為載體,全面部署集團公司的品牌戰略。

 

(3)注重實用

 

企業文化體系建設的實用性也可稱為統領性。傳統的文化建設容易陷入兩種陷阱,或者是只注重核心理念、缺乏引導落地的管道,或者是企業文化同管理經營割裂開來。

 

中國電科的文化構建從一開始就注重“四個對接”,一是對接思想轉變,二是對接深化改革,三是對接經營管理,四是對接工作行為。比如理念部分僅僅有使命、愿景、核心價值觀等元素還不夠,如果沒有觀念、思想、理念、規章、慣例、習慣,核心價值觀就無法發揮作用。因而,在“愿使價”之外又打造出經營文化規范和員工行為規范,為核心理念落地鋪設了管道。

 

(4)充分互動

 

中國電科的文化體系建設并沒有借用精英主義的名義,而是在每個步驟都充溢了上下雙向的互動。集團公司組織多家成員單位在業務上的行家里手,同時引入企業文化的外腦,從企業文化的訪談調研(問卷調研、實地調研)到智匯電科金點子活動,都廣泛汲取員工及管理者對企業文化的需求和建設性意見。

 

中國電科企業文化調研報告、核心理念手冊、經營文化綱要、員工行為手冊、VI手冊以及品牌建設方案,這每份成果和每條內容,要經過集團公司內外部相關專家的多次研討,以及與各單位和集團公司領導的反復溝通。

 

2、兩條推進主線

 

中國電科企業文化體系的構建要從整體上推進兩條主線,其內部主線由理念建設和行為建設構成,外部主線由品牌建設和形象建設構成。通過邊建、邊推、邊落地的路徑,中國電科從集團發展的實際出發,講究經營之道,培育企業精神。并行優化集團公司的內部和外部環境,打造具有自身特制的企業文化。

 

3、三大創新方法

 

(1)文化搭臺,業務唱戲。

 

具有傳承歷史文化功能的“搭臺唱戲”順應了市場經濟的改革路徑,以“文化搭臺,業務唱戲”的創新形式登上了組織文化體系建設的平臺。集團的業務形態決定了企業的文化,而文化對業務具有能動的反作用。這種工作方法將文化和業務并重,致力于實現二者的雙贏,使其在協調中互相補充、互相支撐。

 

中國電科在開展具體業務工作時,遵循文化引領下的思考格局和判斷方式。通過這種承載時代內涵的搭臺與唱戲,不僅成為推動業務快速健康發展的載體和工具,更能以一種“模式化”的力量促進全系統經濟的快速增長,更好地匯聚業務方面的思維方法。

 

(2)“三點定位”法

 

“三點定位”法,從結構上明確三點重要任務的定位。

 

?第一點是方向,換言之即目標導向。在整體的使命、愿景和價值觀下,某個特定的務或者職能應該設立具體的目標,找準工作指向的方位。

?第二點是問題,即問題導向。不斷對照之前設立的目標,查找工作進展過程中的短板,預防可能存在的細節問題,瞄準工作的突破點和切入口。

?第三點是措施,即結果導向。針對努力目標和存在的問題,做好所采取措施和方法的準備,形成解決工作的抓手,評估措施的有效性。

 

通過建立以上這三點之間的內在邏輯,中國電科的工作從目標、定位、理念、思路、原則、戰略路線、策略、責任等方面進行了全方位的思考,形成完整的工作哲學和方法論。

 

(3)文化建設工作坊

 

通過工作坊的方式,中國電科邀請北京同心動力管理顧問有限公司共同參與文化建設的議事,一方面在探討過程中持續對話,反復溝通,共同思考;另一方面有針對性地開展調查與分析,最終提出方案和規劃。

 

例如,2014年8月召開企業文化建設推進工作會議,之后開始了試點單位的分類推進;2015年3月召開文化辦全體工作會,9月召開企業文化擴大研討會。這種工作坊的方法旨在打造實用有效的綱領,廣泛聽取各個領域的專家意見,相互凝聚共識,并且深入到各個部門去發動,確保座談會或研討會的成果真正接地氣,發揮其實際價值。

 

(4)四大實施步驟

 

在文化體系的部署和實施方面,集團公司設置一系列環環相扣、層層深入的落地步驟。具體而言,以系統的內在邏輯和完整性作為基礎,整個工作需要分為系統建設、制度建設、文化對接和文化深化四項環節。

 

首先需要考慮集團總部如何主導文化建設、如何布置頂層設計。但企業文化體系建設是一項系統工程,中國電科應當以系統的文化理念和價值觀為導向,制定相應的管理制度,以規則和制度作為適應環境變革的底線。接下來關注企業文化在全系統所進行的對接和落地深化,塑造嚴明和諧的管理形象,打造制度文化,使各項制度成為干部和員工的自覺行為。

 

來源:同心動力管理V視角

 

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