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實戰案例

只爭朝夕 追求卓越--中行北京分行企業文化管理項目案例 

只爭朝夕  追求卓越
                                     ――中行北京分行企業文化管理項目案例
【背景】

    客戶銀行的前身歷史悠久,在舊中國歷盡坎坷磨礪,艱難發展;在新中國特別是黨的十一屆三中全會后,獲得了再生機緣,開始了重新創業的步伐,不斷發展向前。
    客戶銀行成立于1979年1月1日,在改革開放初期,客戶銀行正式成為了國家指定的外匯專業銀行。此后,隨著國家金融體制改革的要求,1992年以后逐步改制為國有商業銀行,2004年8月根據中國銀行總行部署,實行股份制改造。
    29年來,在總行黨委的領導下,客戶銀行以堅實的步伐,建立起分行——管轄(直屬)支行——網點支行的三級機構體系,全轄支行達到30個,并隨著金融創新、科技手段的應用,在首都北京建立起了營業網點、自助銀行、電話銀行、網上銀行“四位一體”的服務網絡,實現了各項業務的穩健發展,特別是在國際結算業務上保持領先主導地位,外匯業務上穩步發展,成為了首都金融界的中堅力量。
    隨著國有商業銀行改革的延續和深化,經歷過全新實踐和深刻改革的客戶銀行,堅持“審慎經營,持續發展”,以“追求卓越”的精神,沿著現代化、國際化的道路,眾志成城地向著國際一流商業銀行昂首邁進。
【文化調研】
    在企業文化診斷過程中,由公司派出3名高級咨詢經理為主的10人咨詢團隊從2008年11月12日起,進行了為期14天的調研,分別627名人員進行了深入的訪談,包含分行中高層領導、普通員工及客戶代表,整理了91多萬字的內容非常詳盡的訪談材料;同時發放文化調查問卷895份,對分行本部和各支行進行了大規模的調查。在此基礎上,采用了競爭性文化價值模型、個性分析定位模型、Q12敬業度模型和7S模型,于2009年12月18日形成了《客戶銀行企業文化調研診斷報告》,報告從定量和定性兩個方面測量、診斷、分析和梳理公司的優秀文化基因、組織個性特征、競爭價值文化導向等文化要素,還研究了組織文化與戰略的相適應性,系統分析了現有組織管理問題,給出了客戶銀行的文化定位,提出了針對管理問題的相關建議。因而,這份報告不僅是《企業文化核心》形成的重要參考和依據,同時也是客戶銀行企業文化執行的基礎和前提,為客戶銀行企業文化提升和變革提供數據及理論支持。
【文化需求】
    客戶銀行提出應按照企業文化建設的一般流程,確保企業文化管理工作覆蓋整個分行;確保廣大員工充分理解和接受企業文化理念,實現文化認同,并促進員工整體素質和工作績效的提升;實現文化與制度的協同,通過制度化的方式使文化生根,確保客戶銀行相關制度符合企業文化所倡導的內容;確保各下屬組織行為及個人行為符合分行的文化倡導;對內使文化理念在廣大員工心中根植,對外用文化品牌樹立新形象。我們提出了項目總目標為“凸顯北京個性,卓領某行文化”。為達此目標,項目組緊緊轉繞管理問題進行展開,通過分析調研客戶銀行主要的管理問題為:
? 團隊支持文化方面:
    • 客戶銀行關注員工成長和鼓勵員工參與決策不足。
    • 客戶銀行員工與管理者的歸屬感相差很大。
    • 員工缺乏職業發展通道與規劃,給予的學習培訓機會不夠。
    ……
? 靈活變革文化方面
    • 分行總體戰略的實現還有待細化,形成相應的職能戰略。
    • 員工認為戰略重點中 “創新變革”導向表現不足。
    ……
? 市場績效文化方面:
    • 領導關注內部過多,不利于市場競爭。
    • 員工的薪酬滿意度較低,且內部公平性有 待提高。
    • 缺乏有效的考核激勵制度。
? 層級規范文化方面:
    • 凝聚力主要來自正式和嚴格的制度,表明管理過于剛性。
    • 流程繁瑣并偏重風險控制,很難滿足業務發展的需求。
    ……
    通過對公司目前的這些管理問題的分析,特別是問題背后的問題分析,我們認為根本原因是客戶銀行專注內部過多,關注外部不足。
【文化核心】
    在企業文化核心理念的構建過程中,咨詢項目組多次征集員工代表、行領導班子的意見的建議,于2009年4月初步形成包括企業使命、愿景、核心價值觀、經營理念、管理理念等在內的企業文化核心理念體系,并繼續完善,最終于2009年4月底得以確認。
    為了幫助員工全面了解客戶銀行企業文化,在豐富和擴展企業文化核心理念體系具體內容的基礎上《文化核心》增加了前言、行長寄語以及結語。根據合同要求并于2009年5月完成了企業文化核心理念的設計版工作。
    針對客戶銀行的管理問題并考慮對總行文化核心的繼承,我們確定了客戶銀行企業文化以“只爭朝夕 追求卓越”的主題,文化核心內容如下:
    1、使命:
    促進財富增值  繁榮北京經濟。
    使命的提出,源于對客戶銀行屬性的準確定位和對公司存在意義與價值的深入思考。我們確立分行的使命是“促進財富增值,繁榮北京經濟”。“促進財富增值”是體現客戶銀行作為銀行最基本的職能和功能;“繁榮北京經濟”,是體現客戶銀行作為一個金融機構對區域經濟的推動作用和重要意義。
    2、愿景:
    系統內爭創一流  區域內領航同業。
    根據分行所處的競爭環境和未來發展的要求,涵蓋廣大員工在調研中所表達的 “行業引領者”、“備受信賴”的意愿,改進客戶銀行專注內部過多、關注外部不足的企業文化以及員工對愿景清晰化的需要。從兩個角度提出分行的愿景,一是客戶銀行要在系統內進行競爭,就要確立分行在系統內的藍圖。當前客戶銀行有系統內競爭的意識,但還沒有樹立“爭一流”的決心和信心;二是客戶銀行要在轄區內進行競爭,就要爭取到分行在轄區內的位置。
    3、核心價值觀:
    只爭朝夕  追求卓越
     ——“誠信、績效、責任、創新、和諧”
    客戶銀行核心價值觀的釋義為誠信、績效、責任、創新、和諧,是對“只爭朝夕 追求卓越”形成有效支撐的五個方面,與“只爭朝夕 追求卓越”并稱為分行核心價值觀。客戶銀行在“只爭朝夕 追求卓越”的核心價值觀統領下,大力倡導和弘揚“誠信至上、績效優先、盡職盡責、勇于創新、和諧共贏”的理念,推進各項事業歷久彌新、永續發展。“只爭朝夕” 就是倡導競爭、進取、高效,反對推諉、拖拉、懈怠。用這一精神推動客戶銀行努力構建高效的組織架構、順暢的業務流程、優化的人力資源管理體系和系統的市場營銷模式。“追求卓越”就是倡導以誠信經營為根本,以提升績效為目標,以增強責任為保障,以學習創新為動力,以促進和諧為基礎,努力推進各項事業又好又快發展。
    4、價值觀指導下的相關理念:
    相關理念是基于“只爭朝夕 追求卓越”的核心內涵,是核心價值觀在企業重要管理模塊中的顯現,并指導企業的經營管理活動。
    (1)經營理念:陽光服務,共創價值,穩健致遠
    經營理念,就是管理者追求企業績效的根據,是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經營行為的確認,然后在此基礎上形成企業基本設想與共同信念和企業追求的經營目標。
    (2)管理理念
    管理理念就是管理者在管理工作或管理過程中者對不同的管理規范、模式和效果的認識和把握,它指導并貫穿于管理者的管理活動。北京市分行為了強調關注的重點和解決分行發展面臨的問題,分別提出了發展觀、人才觀、服務觀、團隊觀、執行觀、學習觀。
    • 發展觀:發展是第一要務
    “第一要務”,是相對于其他各種要務而言的。把發展作為第一要務,說明企業在面臨的各種問題中,首先要考慮的是發展問題。當前的客戶銀行面臨著巨大的機遇與挑戰,將會不斷出現新的問題,既有內部的也有外部的,只有通過發展才能真正解決企業面臨的問題。分行現在存在兩個比較突出的問題:一是過于關注內部資源配置,忽視了對市場變化的關注。一是過于注重質量,導致繁瑣的流程耗費了過多的時間、人力和物力,阻礙了效益增長和規模擴張,最直接的表現就是客戶銀行的資產質量非常好,不良率很低,但是客戶銀行的市場份額也很低,在一些業務領域,被一些中小銀行所超過。
    • 人才觀:人才是立行之本
    人才是企業最寶貴的資源,銀行競爭的核心歸根到底是人才的競爭。管理水平的提高、金融產品的創新以及卓越服務的體現,依靠的是各類管理人才、研發人才、營銷人才,特別是復合型人才,這些人才是客戶銀行價值的創造者,是“追求卓越”的踐行者,是分行發展的動力源泉。
    • 服務觀:卓越服務成就一流品牌
    銀行業的本質是向客戶提供金融服務,通過服務來打造品牌是銀行的必然選擇。卓越金融服務有利于增強客戶對客戶銀行的忠誠度,提升社會對客戶銀行的美譽度。同時為了實現首都地區一流銀行的發展目標,提供卓越服務、打造一流品牌是客戶銀行的必由之路。要做到卓越服務,一方面是怎樣服務好客戶銀行的客戶,一方面是怎樣服務好客戶銀行的員工。
    • 團隊觀:凝聚產生力量  團結鑄就輝煌
    客戶銀行的金融產品和服務是一個部門、一個支行、一個員工根本無法單獨提供的,需要不同部門、不同支行間互相合作、互相支持,特別是面對外部激烈的競爭,分行只有全體員工目標一致、同心協力才能形成合力,打造和強化自己的優勢,在市場有立足之地,進而不斷地超越所有對手;同時,團隊又為個人施展才華、發揮才干提供舞臺。團隊的成功是其每一位成員的成功,而個體的成功確不代表整個團隊的成功。
    • 執行觀:執行力決定競爭力
    在激烈競爭的市場中,一個企業的執行力的高低直接影響到企業的生存與發展。執行力首先要求認真做,將經營理念和戰略規劃以及領導決策不折不扣地落實,同時善于將企業的各種資源進行高效地優化配置,最終形成企業的競爭力。執行力方面存在比較突出的問題就是缺乏執行意識和正確態度,直接導致了政策決議的信息傳遞速度慢,衰減大;盲目機械執行,沒有自己的思路,不能結合實際。所以客戶銀行特別強調強化執行意識、提高執行能力、快速有效執行。
    • 學習觀:持久的競爭優勢來源于不斷的學習
    因為企業擁有競爭優勢的成功要素一方面很容易被競爭對手學習和效仿,另一方面也會隨著外部環境變化而不再是成功要素,從而喪失了原有的競爭優勢。唯有組織和個人通過不斷的學習,與時俱進,不斷適應環境的變化,強化原有的競爭優勢或形成新的競爭優勢,才能獲取持久的競爭優勢。現在分行還未真正樹立標桿超越的意識,不能明確自身需要提升哪些競爭優勢,因而對于如何系統提升組織的學習能力思考不多、措施較少; 客戶銀行在對員工在培訓方面還存在針對性不強、內容有待完善。
【項目產品】
? • 《企業文化調研報告》
? • 《企業文化管理手冊》
? • 《企業文化深植方案》
? • 《企業文化工作者、內訓師培訓課件》 
    ......

 

 

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