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實戰案例

激發基層活力,提升轉型動能——山東太陽紙業文化變革與組織活力管理咨詢項目案例 

?

“企業發展一定要著眼于長遠,
今天不是問題的問題,
明天就是非常重要的問題。
所以,我們在集中力量做轉型升級的同時,
更要關注企業發展內生動力,
要為企業的可持續發展注入源源不斷的企業活力。”
——太陽紙業董事長 李洪信
“我們太陽紙業現在如果不提升、不改變,
三五年內沒有什么大問題,
但是如果把眼睛放到5年后乃至10年后,
我們就發現現在必須進行調整和提升,
而且已經刻不容緩”。
——太陽紙業集團文化與活力工程領導小組
“企業發展一定要著眼于長遠,今天不是問題的問題,
明天就是非常重要的問題。
所以,我們在集中力量做轉型升級的同時,
更要關注企業發展內生動力,
要為企業的可持續發展注入源源不斷的企業活力。”
——太陽紙業董事長 李洪信

“我們太陽紙業現在如果不提升、不改變,
三五年內沒有什么大問題,
但是如果把眼睛放到5年后乃至10年后,
我們就發現現在必須進行調整和提升,
 而且已經刻不容緩”。
——太陽紙業集團文化與活力工程領導小組

 

山東太陽控股集團有限公司(以下簡稱太陽紙業)是一家知名的中國民營企業,與其他中國傳統制造企業一樣,太陽紙業經歷幾次轉型變革和產業結構調整,企業競爭力越來越強,可以說已經成為行業的卓領者,但是企業不滿足于現狀,而是以長遠的眼光,從企業的可持續發展的角度來審視自己,發現問題,直面問題和解決問題。為此集團決定與專業的文化管理與組織變革咨詢團隊同心動力管理咨詢公司合作。

“硬件強、軟件弱”,文化需要傳承,文化力需要強化、傳統的領導力模式需要轉變、基層活力不足亟待激發,迫切需要一大批敢于擔當并精于業務的基層人才……一系列問題的清晰化,更印證了太陽紙業高層管理者的高瞻遠矚。這些問題,也恰恰是影響很多中國實體企業轉型升級和可持續發展的共性問題。

項目關鍵點:

1、 基于實踐做診斷。不做假設,基于管理實踐系統調研,科學診斷,用心溝通,確立企業價值核心。

2、 理念轉換為先。形成企業新的核心理念綱領,并形成關鍵行為準則,統合集團的管理共識,形成“上下同欲”的組織氛圍。

3、 從關鍵問題到關鍵行動。運用QBQ咨詢工具,在普遍性問題中找到關鍵問題,并制定關鍵行動。

4、 重新定義“領導”。讓領導力的改變與提升成為激發基層活力的引領。

5、 咨詢工具整合創新。“提案咖啡”等現代化整合工具,迅速激活基層管理生態,激發員工激情和活力。

6、 關注節點實效。借鑒JPS工作法,對項目主要成果實施督促落實。 

項目背景介紹


1、客戶背景

太陽紙業是有著35年發展歷史的傳統制造企業,現已發展成為林漿紙一體化的跨國造紙集團。集團年銷售收入近500億元,現擁有資產總額292億元,員工1萬2千余人。是位列中國500強、世界造紙50強的行業領軍企業。

太陽紙業雖然是一個傳統制造企業,但“創新變革”卻是支撐企業發展的核心基因。在堅守主業不變的基礎上,太陽紙業拉長產業鏈條,實現產業鏈上產品的多元化、差異化和價值最大化;以創新研發為驅動,在多個方面實現了創新突破,企業無論是從產業結構、產品結構還是從渠道架構各個方面,都進行了大規模的創新改造和深度轉型。近年來更是以國家戰略為機遇,對接國家“一帶一路”發展戰略,在老撾開工建設30萬噸化學漿項目,在美國阿肯色州建設年產70萬噸的生物質精煉項目。太陽紙業已經成為中國傳統企業轉型升級的典型代表。

隨著企業持續的轉型升級,企業硬實力快速提升,與之同時,人員的急劇增加,外來優秀人才和年輕員工的加入,管理認知多元化,支撐企業發展的傳統管理認知和文化氛圍(優秀文化傳統)被稀釋。多元文化的相互交織,使得在溝通等各個方面出現障礙,企業必須對自己的核心價值進行清晰和確立;加上企業基層后備人才儲備不足、基層領導力模式滯后、基層活力不足等一系列問題,都在挑戰著企業未來的可持續發展。

如何圍繞重樹企業的核心價值系統(文化),并通過一系列組織組織變革活動,提升企業軟實力,助力企業戰略結構調整和轉型升級,實現企業愿景。已經成為太陽紙業必須面臨的重要課題。 

而這些問題也是中國傳統制造企業轉型升級中普遍存在的問題。

2、項目計劃設計

同心動力項目組的整體項目規劃是:以系統解析為基礎,以確立核心價值為核心,以實用方案為切入點,以解決實際問題為關鍵點,以現代科學的管理工具和方法為支撐,以雙方的有機溝通為要點,科學系統地逐步推進項目的進程。

圖1:項目總體規劃圖

 

項目實施


1、系統調研與診斷 

2016年9月到11月,項目組進行了為期2個月的調研診斷。

調研以深入探究的定性方式為主,定性調研與定量調研相結合,以達到反復驗證、清晰定位的厘定效果。調研診斷的核心模型為同心動力的三元鎖定模型,該模型分別從企業的關鍵成功要素、關鍵阻滯要素、關鍵驅動要素三個方面來鎖定企業的核心價值。三個方面涵蓋了文化基因、現狀管理模式、管理問題、員工期望、戰略需求、標桿對標、行業價值標準、環境文化要求八個方面(如圖2)。

結論部分要點:

?關鍵成功要素(KSF)

太陽紙業的關鍵成功要素主要體現在六個方面:

?以誠信和創新為核心的企業家精神;
?強執行力的隊伍;
?極高的決策效率;
?綜合成本控制優勢;
?產品品質穩定性且口碑好;
?堅持不懈的創新。


?主要管理問題:

太陽紙業整體在行業中的管理優勢非常明顯,可以說近期看,所有的問題都不能成為關鍵的發展障礙。但是從企業可持續發展的長遠發展角度來看,很多問題就顯得迫切起來:

1、面對未來的發展,傳統的制造業如何更加適應整個世界的急劇變化和變革中的社會發展?
2、如何在保持管理暢順的前提下,提升基層員工的活力,如何讓員工樂于積極為企業奉獻聰明才智?
3、如何保障基層管理團隊的階梯型成長,形成可持續提升的未來管理團隊?
4、如何改變企業的領導力,以適應未來的競爭和發展?
5、……


2、確立核心價值——用自己的話清晰自己的綱領

核心價值可以簡單理解為企業核心競爭要素,就是組織擁有的區別于其他組織的、很難替代的、最基本、最持久,又是可以持續提升甚至變異優化的那部分組織特質,是組織賴以生存和發展的根本原因,是一個組織DNA中最核心的部分。核心價值對外支撐企業的營銷與品牌,對內支撐企業的戰略和文化管理以及因此而產生的一切組織行為。

基于調研診斷結果,項目組圍繞組織價值核心展開了一系列討論與共識,最終清晰了太陽紙業的核心價值(圖3)。


在確立企業的核心價值之后,項目組就企業的核心文化理念綱領進行了梳理:

太陽使命:承載萬家信任,書寫幸福太陽;
太陽愿景:打造可持續發展、受人尊重的全球卓越企業;
核心價值觀:信于心,創于行;


核心理念畢竟是高度概括的,具有高度的引領性和包容性。如何把核心理念破解成可以對照執行的行為原則,便成為文化落實前的一個非常重要的基礎工作。為此,項目組采取RETREAT(行思會)的方式,通過全集團的集思廣益和專業的深度解讀,形成了太陽紙業的十二條關鍵行為準則——《太陽12條》:

1.誠實守信 、2.創新變革
3.長遠視角 、4.擔當有為
5.孝立安全、6.降本增效
7.工匠精神、8.綠色環保
9.人才成長、10.團隊協作
11.規范高效 、12.共生共贏


為利于貫徹落實,直接指導行為,對每一條又都進行了行為的對照細分,如第六條 “降本增效”的行為細則:
善用資源,吃干榨凈
成本總能軋出水
花小錢辦大事,花了錢辦成事
降成本不降質量


核心價值、以核心價值為基礎的企業核心理念和關鍵行為準則的確立,是太陽紙業35年優秀文化和核心成功要素的總結,也是直面現實問題的解決理念,更是面向未來發展的核心指導思想,無論對太陽紙業的經營還是管理,都是企業的基本法和綱領性文件。尤其是12條關鍵行為準則和48條企業行為細則的提出,基于員工熟悉的“原話”,又精煉上口,利于傳播和執行,更是得到了企業上下的高度認同。

3、共享核心價值——讓每個人都知道企業的核心價值

圍繞核心價值和核心理念,太陽紙業與項目組開展了1000人場次、共計12場的太陽文化宣貫培訓,涵蓋員工一萬兩千余名,太陽紙業全員參與,對于太陽紙業核心理念進行了全面學習。并制定了長期的文化落地的行動方案。

4、確立關鍵行動——“基層活力工程”

真正落實好企業的核心價值和核心理念,真正解決企業的可持續發展的問題,必須抓住項目的牛鼻子——解決現實的關鍵問題。

在調研結論中,基層活力、領導力、人才是所有問題中最為普遍和突出的問題,為此,經過與太陽紙業董事長李洪信先生協商,并由董事長親自發起倡導,確立了整個項目的核心——基層活力工程。

“太陽紙業基層活力工程”的活動目標為:進一步提升企業的內生動力,激發團隊和員工活力,搭建一個開放平臺,激勵、培養一批有擔當、踏實肯干、創造獨特價值的高績效員工,讓更多人站上來,通過自己的努力與組織的培養,實現抱負并創造價值。”

“基層活力工程”是一項集 “文化變革”、“激發基層活力”、“提升領導力”以及“基層人才涌現”等課題于一體的綜合類咨詢項目。它沒有固定范式,也不是一兩個咨詢工具能夠解決的問題,它需要依據企業的實際情況,借鑒國內外的最佳管理實踐,全面整合一系列咨詢方法論和工具,然后量身定制具體的解決方案。

經過同心動力及太陽紙業雙方長達數月的探討,初步形成了 以“基層活力工程”為主線的系統咨詢方案。

整體項目時間跨度設計為2-3年

5、重新定義“領導”——管理者行動

?最高信號——董事長的一封信

活動一開始,由董事長親自撰寫的“董事長的一封信”便送達到了太陽紙業每個員工的手中。作為整個項目的“信號引領”,董事長李洪信先生在這封信里向全體員工傳達了“太陽紙業呼喚人才,呼喚活力、呼喚改變”的活動初衷和期許,并提出了企業需要人才的六個標準。信件在全集團上上下下引起了強烈震動和積極的響應,許多管理者和員工都看了幾遍,很多員工還自發寫了回信。強烈的活動信號,迅速營造了一個利于項目推進的良好氛圍。 

?管理者行動共識營

管理者期望員工能夠積極為企業做貢獻,能夠擔當更多的責任。但是管理者如何做才能讓員工主動奉獻,卻是很少有人全面思考過的。傳統的管理者依然還延續著“控制者”和“控制著”的基本管理模式,基本是以“聽話”作為對員工的基本要求。但基層活力工程活動的主題卻是“讓員工主動跳出來”,激勵員工自動自發,因此調動基層活力的關鍵在管理者,在于管理者的思維模式和管理方式的轉變。

“管理者行動共識營”旨在引導管理者“如何當領導才能讓員工更加積極主動、更有創造力”,讓管理人員對于符合太陽文化的優秀管理思想、經驗進行充分地交流與研討,從而實現管理思想的初步轉變。

共識營的參與者小到車間班組長,大到集團總監,涵蓋了全集團班組長及以上所有管理人員。

共識營通過定制化的互動游戲、案例學習、小組研討以及交流分享,管理者對領導的定義由起初的“控制-命令者”,如:“上傳下達”、“帶團隊完成任務”,逐步轉變為“支持、激發者”。

這種活動形式,保證了管理者的主動思考與深度參與性,不僅讓優秀管理經驗得到充分共享,更重要地是真正實現了由“感受”到“領會”的深層意識轉變。

圖4:管理者行動共識營的部分共識


6、提案咖啡——基層員工活力營

如何激活已經比較“聽話”的基層員工,如何讓基層團隊群策群力幫助企業在轉型升級大戰略中貢獻自己的創意和建議,成為項目的最為關鍵的一環。項目組借鑒了世界咖啡(World-Cafe)、豐田的精益生產、波音的“尋找魯道夫”、work-shop等最佳管理實踐,結合太陽紙業員工的實際情況,設計了以“提案咖啡”為主的基層員工活力營活動。

本次活力營的主要目標為:
?傳達公司的人才需求,調動員工熱情及活力;
?啟發調動員工提出有針對性、有解決思路的提案;
?發現表現突出的人才并評價記錄。


太陽紙業員工共計一萬兩千余名,本次人數為7000余名,參與職級為班組長及以下員工,因考慮到在制造業“官大一級壓死人“的管理文化,我們設計將“班組長場次”和“基層員工場次”分開開展,在基層員工場次中,由普通員工和段長組成。

“提案咖啡”的創新形式,即在開放、輕松的氛圍下,充分調動員工積極性,使員工活動現場能夠充分展現自我,將其在工作中的思考、創新改善想法、寶貴技術經驗等進行充分地交流與研討。

“提案咖啡”以激發員工思考的提案為載體,通過“闡述拉票”、“小組研討”、“成果展示”三個主體環節,對于員工的積極主動性、對工作的關注思考,以及表達、文字、人際溝通、領導力、團隊協作等一系列能力進行綜合考察,最終對突出人才進行客觀行為的描述與評價,形成“人才評價表”。

?提案:

?根據生產車間的工作性質,提案類型被確定為“技術創新、成本控制、安全、環保、運營管理、營銷、其他”七大方向。

?在活動當中,我們通過對七大提案方向的闡釋與簡單例舉,引導員工積極思考,提出改善創新工作、提升組織效益的提案,從而展現自身對于組織的關心、工作的思考、改善創新思維,以及展現自我、提升自我的積極意愿。

?發現人才:

在活動當中,員工的進取意愿及各項能力都得到了不同程度的展現,我們對于表現突出的人才會進行客觀的行為評述,針對于“海選”出來的第一批人才,后續也有持續活動對其進一步評估。

?回饋和獎勵:

?為保證活力激發的即時性,在"提案咖啡"的活動現場,我們在各個環節會對于主動積極、表現突出的員工進行及時獎勵,獎品一般為帶有公司獎章的記事本或管理學的經典書籍等;

?另外,為保證員工活力調動的持續性,對于提交“提案申請表”的員工,提案于當天錄入、存檔后,便即時地進入了“活動營評審會”,相關領導都一一進行了審批,并做了細致的回復。

?對于有價值的可實施提案,車間負責人(總監)便即時組織提案小組進行實施,至目前為止,部分實施提案已取得了良好成效,此類提案在員工群體中產生了較為顯著的積極影響,樹立了員工信心,激發了員工的“主人翁意識”及主動作為、改善創新的積極性。

?而對于無法實施的提案,評審小組也一一附以感謝信,并對具體原因做了細致回復,員工從中,疑惑得到解除,感受到了組織的尊重、關注,并且在技術經驗、視野方面都得到了不同程度的提升,也激發了員工獲得持續動力,在工作中不斷發現更多能夠提升改善的方面。

針對員工提案,根據其價值貢獻大小,具體的回饋、獎勵設置如下:

1、太陽基石——一封感謝信

對于員工提交的所有提案,無論是否具備可實施性都將統一以公司名義回復感謝信,感謝員工對公司的信任與真誠用心。

2、太陽之心――帶有獎章的筆記本、管理學經典書籍

針對于為公司提升價值、創造利益角度出發的提案,但因考慮不成熟因素而未能實施的提案,車間管理者會在給員工提案反饋的同時,獎勵帶有獎章的筆記本、管理學經典書籍。

3、太陽之光――董事長會見

對于本次活動中,表現突出的“塔尖型”人才,根據活動推進周期,陸續安排其與董事長的單獨會見。

4、價值貢獻――現金獎勵

針對小改小革類的實施提案,根據其貢獻價值大小,以車間名義即時發放100-700元不等的現金獎勵;

針對創造價值顯著、具備全公司推廣意義的提案,車間將提案上報公司后,以年度為節點評定價值、利潤貢獻,發放500元以上的現金獎勵及大會表彰。

7、提案JPS——讓提案執行下去

JPS(joint practice session --聯合工作會)是一項調動和督促企業管理者應變力、執行力、協作力的重要方法,最早由沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓提出和應用, 被蘋果、福特等知名企業運用,項目組針對員工的優秀提案,借鑒和應用JPS工作法,以推動提案的落實,并再一次助推一些管理者管理模式的轉變。

從方法工具的培訓,到具體提案的看板制作,再到每個提案的督促推進,“提案JPS”正有序地進展著。

圖5:太陽紙業優秀提案JPS看板


項目收獲


?多樣性工具,系統化整合,針對性創新

企業用戰略和文化統領企業管理活動,并激活企業基層活力——對于這個課題,每個企業都有不同程度的探索,但是普遍缺乏系統的、科學和實證的方法。同心動力基于十八年的專業文化管理咨詢經驗 ,采用世界上先進的咨詢工具,并結合中國制造業的特色,探索出一條以太陽紙業文化為統領,以人才為載體從而激發組織內生動力的特色之路。

其中同心動力整合應用了:

?基于世界著名心理學家阿戴爾(Alfred Adler)的個性分析模型自主開發組織核心價值“三元鎖定”模型;

?密歇根大學美國創新管理研究中心的CVF(競爭性價值模型);

?蓋洛普Q12和明尼蘇達滿意度調研工具方法;引導技術(Facilitate)和行思會(Retreat)技術;

?JPS聯合工作法(joint practice session)。


世界上很多著名企業都有過激發基層員工的活力的有益探索,如豐田的創意提案活動、波音公司“尋找魯道夫”。但是,沒有一套方法論可以直接套用在太陽紙業中。太陽紙業有其自身的獨特性。比如管理者傳統的管理方式與新員工個性特征之間的矛盾以及設備、資產轉型升級的速度遠遠超前于人才的轉型升級的節奏等。同心動力企業管理顧問經過常駐太陽紙業半年的調研了解,為其量身定制“基層活力工程”項目,為太陽紙業和中國制造企業提供了一個鮮活的案例。

?用心去做,即時研討,及時調整

基層活力工程項目于太陽紙業和同心動力來說都是一個新的課題,為了項目的質量和實效,同心動力項目組長期扎根于在客戶方,一切從客戶實際情況出發定制咨詢方案,并根據項目的運行情況及時進行調整和完善。不停研討、及時溝通、反復求證、動態調整,成為項目運作的常態。

在活力工程實施的過程中,項目組成員常常為其中一個小小的流程,一點細微的設計,一次小小的變動探討到深夜。正是這樣的工作狀態,項目的每個階段都受到客戶的認可和信任。正如太陽紙業決策者對同心動力太陽紙業項目組的評價“做好這件事,前提是有本事,然后是用心,你們是既用心又有本事”。

項目成果


此次項目系統梳理了太陽紙業三十五年發展的優秀文化積淀,凝練出以“信義”為核心的企業家精神,清晰定位太陽紙業的核心價值。至此,太陽人有了共同的信仰,太陽員工的日常工作有了行為指引,太陽紙業的戰略目標有了文化支撐。

“活力工程”項目僅僅半年時間就已經取得初步成果。900余名管理者參與了“管理者行動共識營”,7000余名員工參加了活動。

 

來源:同心動力管理V視角作者:同心動力管理咨詢太陽紙業項目組

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