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實戰案例

漢江集團企業文化管理咨詢案例 

一、             項目背景

客觀來講,漢江集團的知名度并不高,但是其管理的丹江口水利樞紐卻是大名鼎鼎的“南水北調工程”的中線水源所在地。丹江口水利樞紐于1958年開工,1968年第一臺機組發電,1973年初期規模建成,是漢江集團的前身單位。五十年來,漢江集團依托水利樞紐管理優勢,形成了以水電為主體,以鋁業為龍頭的企業發展格局,逐步構建了以漢江水利水電(集團)有限責任公司(水利部管理局)為核心,由鋁業公司、碳化硅公司、水利水電工程公司、小水電有限公司、山西丹源和山東中興碳素股份公司等十多個成員企業組成的大型企業集團,集團擁有資產34億元。

漢江集團在五十年的發展歷程中,積累了大量的優秀的文化基因,這些基因極大地激發了員工的工作積極性和創造性,締造了漢江集團連續33年贏利的奇跡。但是,從復雜的競爭形勢和持續發展的角度來看,漢江集團的文化在企業內部整合與外部適應方面就顯得很薄弱了。南水北調工程對于漢江集團來說,既是機遇,又是威脅。上級領導部門對供水工程管理權歸屬問題的擱置處理,導致企業發展規劃不清晰,集團廣大員工陷入焦灼狀態,不良的思潮開始涌動;南水北調工程建成后,集團面臨著嚴峻的功能轉變問題,“電力驅動型”的業務增長模式風光不再,新的經濟增長點還需要培育;盡管規范化的集團管理模式已經建立,但是真正的管控手段卻沒有理順,執行不力的現象非常普遍,管理效能亟待提升;“一套人馬,兩塊牌子”的組織形式,導致行政管理思維和市場競爭意識長期并存,廣大員工面對改革和競爭的心態與能力準備嚴重不足、團隊協作氛圍受到了影響……

面對這樣一個大型的公益事業與市場主體性質并存的企業,項目組事先進行了大量的準備工作。通過對漢江集團所涉及的主要行業發展趨勢的充分了解、美國的水利樞紐綜合管理典范田納西管理局的資料研讀和水利水電企業經營模式的分析,項目組在整體上對項目的需求和目標進行了準確了定位,即通過系統的文化變革,提升企業的整體管理效能,明確企業的發展愿景和方向,增強企業外部獲取資源和內部整合優勢的能力,打造高素質、高績效的管理團隊和員工隊伍。

二、             診斷調研,破解核心問題

“沒有調查就沒有發言權”,本著梳理文化脈絡,解析核心問題的目的,項目組通過訪談和問卷等形式,開始了全面的診斷調研工作,調研階段共訪談275人次,下發問卷634份。考慮到漢江集團所涉及的行業較多,項目組在廣泛內部調研的基礎上,加大了外部調研和異地調研的力度,一方面在丹江口和武漢對漢江集團的上下游客戶與上級管理單位進行調研,另一方面派遣咨詢師遠赴江蘇昆山、山東聊城等漢江集團下屬分公司和子公司所在地獲取第一手材料,對企業的運營情況有了整體的把握。

經過資料調研、訪談調研和問卷調研,我們對漢江集團的關鍵成功要素和文化發展歷程有了明確的認識。漢江集團發展到今天,主要依靠的是艱苦奮斗、甘于奉獻和拼搏的員工隊伍、務實的領導班子、不斷進取的組織氛圍和良好的水庫資源。從漢江集團文化的雛形、成長和發展三個階段來看,貫穿始終的拼搏進取的態度和忠誠奉獻的精神。

忠誠,是漢江集團文化的核心所在。建設丹江口水利樞紐的偉大壯舉,體現了對國家的忠誠、對人民的忠誠;漢江集團五十年的輝煌,艱辛與探索之路的背后是廣大員工對企業的忠誠,忠誠是漢江集團的精神支柱。但是,在新形勢下,這種忠誠蛻化為依賴,對企業的奉獻蛻變為對企業的無限度的索取和無原則的依靠;開拓進取蛻變為“憑天由命”和“小富即安”;原有的家人一般的樸素情感蛻變為信任和理解的缺失,企業的改革面臨極大的壓力…… 

企業文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中,而探究管理問題背后的問題,是我們有別于其他咨詢公司的主要特點。前面提到的問題集中在戰略的清晰化和持續性、品牌、

規范與效率、團隊支持和團隊建設、組織氛圍等方面,而這些問題的背后,則是一種“靠天收”的消極思維在作祟,這種思維在個體層面使那些勇于開拓的人成為企業中的孤獨者,在企業層面導致戰略制定和執行總在“相關產業”的框架中徘徊,缺乏一個多元投資集團應有的思維廣度和成熟度。

在核心問題清晰化之后,我們在調研報告中對企業文化管理手冊進行了初步定位,即首要目標就是破除“靠天收”的迷信,讓所有的成員意識到目前困難靠天是解決不了的,只能靠自己,依靠每個成員和企業的管理者一起,沖破思維的局限,去勇敢地面對未來。

2007年5月11日上午,當項目組就調研報告核心內容進行匯報時,漢江集團賀總拍案而起,興奮地說道“沒想到你們的報告把我們的管理問題剖析得這樣深啊!很多問題我們早就該加以注意了”。漢江集團的張書記當場要求把調研報告印發給所有高層領導,“讓大家對自己存在的問題有個清醒的認識”。初戰告捷,調研報告順利通過,項目組依靠扎實的工作和杰出的產品獲得了漢江集團領導層的高度認同。

三、             形成體系,指導管理提升

關于文化的介入點選擇,項目組花費了許多精力,面對這樣一個具有優秀文化傳統和豐

富文化內涵的企業,我們決定采取借物詠志的方法,將自然的漢江作為漢江集團文化的表征物,將漢江的自然特征上升到哲學層面,從而與漢江集團的經營管理特征建立密切聯系,因此我們將文化手冊命名為《漢江之蘊》。手冊的創作思路在于包涵千年漢江的品格要素,凸顯漢江的個性特征、積聚漢江集團的優秀思想和管理智慧、藏蓄企業贏得未來競爭的思想策略,鑄就企業的核心競爭能力。

依據調研報告,漢江集團的文化導向應該從“層級規范導向為主、團隊支持導向處于均衡、市場績效和變革創新導向不夠明顯”轉變為“為在優化層級規范的基礎上,持續強化團隊支持導向的文化,倡導變革創新和市場績效”。在對漢江集團管理問題、文化現狀及成因的把握的基礎上,項目組與漢江集團的領導者一起,確立了文化體系的核心內容。

漢江集團為了持續發展,首先必須獲得“南水北調中線水源工程管理權”,其次是通過市場化運作并贏得市場。因此,我們將漢江集團的使命確定為“導引源頭活水,致力資源善用,拓寬發展空間,打造百年品牌”,突出了漢江集團的神圣職責和存在價值。

漢江集團秉承這個使命,未來的發展應該圍繞“管理好南水北調中線水源工程”、“打造支柱產業的核心競爭力”和“贏得市場、實現百年漢江”三個方面展開。因此,漢江集團的愿景是“綠色和諧的漢江、卓越一流的漢江、持續奮進的漢江”,從“做精、做強、做久”三個方面為員工描繪了美好的藍圖,激勵廣大員工投身到實現愿景的宏偉事業中來。

那么,為了完成使命并實現愿景,漢江集團到底應該如何去做呢?應該提倡什么樣的價值觀念呢?在繼承漢江優秀歷史文化基因的基礎上,我們確定了需要重點關注的兩個問題,一是構建和諧氛圍,二是倡導競爭和開拓,在對原有的“忠誠、開拓、規范”等因子進行優化的同時,強化“創業、競爭、共贏”等因子。最后,項目組與漢江集團領導層共同確認的核心價值觀是“誠于信、精于效、實于搏、和于贏”,為廣大員工樹立了價值判斷標準和關鍵行為準則。

作為一本企業文化管理手冊,如何將對管理問題的修改建議與文化核心互相結合是一個重要的問題。為此,我們將核心價值觀下的關鍵行為準則分為企業和個人兩個層面,在企業層面中提出了管理提升的建議和思路,在個人層面則提出管理要求。比如,在“精于效”中,企業的關鍵行為準則包括:

n         堅持集體決策、科學決策,保證決策過程的科學性和決策結果的有效性。

n         堅持效益優先的原則,保證有限的企業資源聚焦于核心業務的發展。

n         強調對戰略的貫徹執行,將戰略重點轉化為可執行的行動計劃。

n         通過經濟目標責任制及時對戰略執行結果進行評價,不斷地修正戰略目標、不斷完善執行結果。

這些企業層面關鍵行為準則,都是基于調研報告中漢江集團“戰略形成缺乏科學性”

和“戰略的執行和落實較差”等問題提出的。同時,在此項的個人關鍵行為準則中,加入了“理解認同企業的戰略重點并在工作中自覺落實”的條目,做到了上下一致,以便于落實執行。

四、    系統培訓,實現文化深植

文化體系的確認,并不意味著文化真正提升了企業管理的價值,必須將文化深植到管理的各個方面,才能使文化真正起到作用。為此,項目組與漢江集團共同制定了清晰、簡單、可操作的《企業文化深植方案》,并與漢江集團的管理者一起扎扎實實地進行文化的執行。

首先,通過文化深植啟動大會,向全體員工發布信號,通過高層布道,對管理者和員工的意識與行為改變提出要求。將文化核心與實際工作緊密結合,倡導大家在各自的崗位上對文化核心身體力行,共同提高企業的績效水平。

其次,通過系統培訓,使中層以上管理者了解企業現存的主要問題和文化提升的方向,對本部門的文化現狀和提升策略形成清晰的思路;通過集中培訓,使漢江集團企業文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具,培養一支精干高效的文化管理隊伍;通過試點單位講解,使各層級管理者對“如何利用文化提升管理水平”形成鮮明的感性與理性認識……

漢江集團的文化管理項目已近尾聲,但是我們與漢江集團的合作依然繼續。我們有理由相信,在正確的文化管理思想指引下,漢江集團必將用實際的管理行動和良好的經營業績不斷豐富《漢江之蘊》的內容,堅持科學發展、持續提升企業價值,最終實現企業的美好愿景。

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