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撬動變革,從撬動高管團隊做起 

 

隨著互聯網的沖擊以及市場環境的急劇變化,競爭者、跨界者、顛覆者層出不窮,被淘汰或被顛覆的壓力與日劇增,轉型、升級、變革,幾乎成為當前已經具備一定發展基礎的諸多傳統企業的共同課題。
但是,保持自身的靈活性、適應性,對于一個發展了幾十年、已經形成一套成熟發展模式的企業來說,十分困難。在我們的經驗中,這樣的企業,他的領軍人物,往往具備全面的專業能力和敬業精神,且對外界的持續變化與不確定性和外部的威脅有著超乎常人的感知力,他們往往能夠意識到,這不是發展順不順利、反應快不快的問題,這是生與死的問題。
但此時,企業整體處于什么樣的階段呢?創業初期,企業的關注重點是搞好各方面的關系,以對外拓展爭取資源求生存,具有相當強的外部導向及創業精神。而隨著組織架構及內部管理的不斷成熟,企業逐漸變為關注內部穩定求效能,致力于各項業務、各方面制度的不斷優化,逐步變成了內部導向性越來越強的組織。
在此時,即使面對著諸多挑戰與威脅,高管團隊的成員似乎也只關心“守住自已的領地”,且越是經驗豐富的高層管理者,其積累的“心里模型”越為成熟,也就是會根據自身經驗發展出定性的制度,迅速高效做出決策。這種基于心里經驗的心理模型對于日常決策很有幫助,但對于身處行業整合以及劇烈變化的企業來講非常危險,這可能導致高管團隊完全無視其所在行業正在經歷的根本性變革,因此,高管團隊并不能理解企業家自身的迷茫與焦慮,而領軍人物也困惑于整體高管團隊對于外界環境變化的反應遲緩,并且跟不上自身的思維和步調,高管團隊尚且如此,那么下面的中層管理者和員工更是無所適從,要么絲毫沒有緊迫感,要么陷入焦慮和迷茫中。
由此可見,想要撬動組織的變革,首先要撬動的就是高管團隊,形成面對外部環境變化思維統一、步調一致,具有高度應變力和協同戰斗力的高管團隊,進而將變革滲透到組織的各個層面。
撬動高管團隊
應該從哪些方面入手
如果我們想改變一個人,我們首先應該想到的是改變他的思想,然后再改變他的做事方式。同樣的,對于組織高管團隊的改變,也要首先轉變團隊成員的思維定勢,建立開放性思維,從根源上建立團隊的緊迫感,這樣高管團隊便形成了思想合力,我們可以采用以下的方式來樹立高管團隊的變革意識:
1
走出去
這里包含了三個方面:
首先是走到客戶中去,啟動戰略共創,讓高管團隊中的每個人必須走出辦公室,與至少三名客戶或者合作伙伴進行深度對話,了解利益相關方是如何看待我們的。
其次是走到基層和一線中去,久于辦公室中進行決策的高管,其接收到的信息大多已經被層層過濾,很多來自“能聽到炮火聲”的人的寶貴意見和建議往往根本傳達不到高管層面,而恰巧是這些常年接觸到客戶的一線人員,具有最強的市場嗅覺與變革活力。因此高管團隊應深入一線,不僅僅是對話一線人員,更應該像《臥底老板》中那樣,融入一線,通過親身體驗來建立緊迫感。
最后是走到同事中去,這是激發個人靈活性的關鍵舉措,通過短期輪崗抵制防御過度及思想行為的僵化,保持個人對新形勢的開放性和靈活性。
2
請進來
請進來,也就是定期將外部觀點和數據進行引入,這里不能忽略的是共同研討的過程,單純的將數據或觀點進行宣講并不能對高管團隊產生較大觸動。作為信息來源的拓寬,,組織可以成立戰略發展委員會進行外部信息的收集。
同時,聘請外部行業專家或戰略顧問帶領團隊開展封閉式研討,在外部專家對企業當前戰略發起挑戰或質疑時,高管團隊成員可能會產生不悅,因此引發一系列的研討和激辯,在辯論的過程中,高管團隊自然會迅速吸收外部信息,以全新的視角重新審視所在的組織。
3
深剖析
如果說通過深入研討和辯論,團隊成員獲得了開放性的視角和變革意識的話,那么冷靜深度剖析組織當前的優勢劣勢,重新思考我們的定位、短期變革目標以及長期變革目標則是要解決我們“什么時候想要變成什么樣”的問題。這需要高管團隊成員群策群力,形成共識,這事關我們是否能在變革期說服員工加入到變革隊伍之中,從而激發數千人乃至數萬人的活力及戰斗力。這其中有兩點尤其需要高管團隊剖析清楚:
一,我們未來令人激動,鼓舞人心的變革后的圖景是什么?
也就是我們的變革愿景,這被視為是變革的積極框架,只向員工宣貫當前的悲慘形勢或者不良現狀,只會在員工中激起負面情緒和對高管團隊的不信任感,因此,一副改變后的圖景,更能激發員工變革的激情和活力。這里,就不得不提喬布斯,他在回歸蘋果公司后,正是因為對于小而精、敢于“不同凡想”、改變世界的這種愿景的不斷滲透和強化,使蘋果公司成為一家具有如今影響力的公司。
二,我們要為解決當前的問題創造什么樣的條件?
為了提升整個組織的創新性和適應性,創造持續學習和改善的內部環境和條件尤為關鍵。例如,稻盛和夫在京瓷一貫推行的阿米巴組織,在拯救瀕臨破產的日本航空,實現日航根本性變革和重生中,起到了尤其關鍵的作用。而豐田的“持續改善法“,也為提升員工持續學習和組織精益管理提供了環境和條件,從而創建了能夠自我管理、自我不激發的團隊。
想到了,說到了,但不一定做到,從意識到應該變,到知道變成什么樣,到知道應該如何去變,雖然已經經歷了漫長掙扎的過程,但真正難的還是行為的轉變。因為,高管團隊在組織內進行的多項例行公事中,早已形成了自己的一套工作習慣和行事作風。雖然自身的變革意識被喚醒,但改變工作習慣、行為慣性需要付出大量的精力、努力和關注。當處于變革的壓力中時,反而會由于緊張和壓力,感到不舒服,從而恢復到自身熟悉的“原始“行為,作為潛意識中的自我保護。這時,又需要團隊的力量了。
首先,作為最高管理層,我們首先要確定哪些行為是對變革有利的,我們一定要去做的——也就是基本行為準則這需要我們共同制定出來。比如說某個組織在長期發展過程中逐漸忽略了對一線的支持和服務,從而導致組織與客戶嚴重脫節,從而導致客戶體驗差、服務口碑差,,嚴重影響長期發展。那么對于變革來講,確立“急一線之急,扎實服務”這條關鍵行為就尤為重要。
其次,建立非正式群體。非正式社群是行為改變的中堅力量。無論是高層管理者,還是基層員工,都需要置身于一個“場”中,通過群體的影響和相互促進,逐漸轉變行為。因此,企業領導人可以將之前高管團隊討論形成的關鍵戰略舉措或行為準則按照每位高管的分管條線進行分類。然后由每位高管負責自己主管類別的個人行為改變和員工行為變革的推動。由每位高管負責構建涵蓋主管所有人的諸多非正式社群,并由每個小社群推舉出一名積極分子,并給予群主應有的資源,讓群主能夠組織大家嘗試做事情的新方式,并獎勵正確的行為,同時高管自身也置身于某一社群中,與其他成員一同促成行為的轉變。而在群主帶領大家轉變行為的過程中,也會對新戰略舉措及行為準則進行再審視,繼續提出更有針對性的意見和建議,從而形成行為轉變的良性循環。
當然,組織的轉型和變革涉及到組織的方方面面:
組織的變革能力夠不夠?
組織的架構是否支持轉型后的組織?
組織的薪酬及激勵機制是否會成為變革的阻礙?
…………
但這都是高管團隊統一思想、步調一致后要逐步考慮的問題了,撬動組織的變革,還是要從建立一個具有變革統領力、適應力、協同力的高管團隊開始。

 

隨著互聯網的沖擊以及市場環境的急劇變化,競爭者、跨界者、顛覆者層出不窮,被淘汰或被顛覆的壓力與日劇增,轉型、升級、變革,幾乎成為當前已經具備一定發展基礎的諸多傳統企業的共同課題。


但是,保持自身的靈活性、適應性,對于一個發展了幾十年、已經形成一套成熟發展模式的企業來說,十分困難。在我們的經驗中,這樣的企業,他的領軍人物,往往具備全面的專業能力和敬業精神,且對外界的持續變化與不確定性和外部的威脅有著超乎常人的感知力,他們往往能夠意識到,這不是發展順不順利、反應快不快的問題,這是生與死的問題。


但此時,企業整體處于什么樣的階段呢?創業初期,企業的關注重點是搞好各方面的關系,以對外拓展爭取資源求生存,具有相當強的外部導向及創業精神。而隨著組織架構及內部管理的不斷成熟,企業逐漸變為關注內部穩定求效能,致力于各項業務、各方面制度的不斷優化,逐步變成了內部導向性越來越強的組織。


在此時,即使面對著諸多挑戰與威脅,高管團隊的成員似乎也只關心“守住自已的領地”,且越是經驗豐富的高層管理者,其積累的“心里模型”越為成熟,也就是會根據自身經驗發展出定性的制度,迅速高效做出決策。這種基于心里經驗的心理模型對于日常決策很有幫助,但對于身處行業整合以及劇烈變化的企業來講非常危險,這可能導致高管團隊完全無視其所在行業正在經歷的根本性變革,因此,高管團隊并不能理解企業家自身的迷茫與焦慮,而領軍人物也困惑于整體高管團隊對于外界環境變化的反應遲緩,并且跟不上自身的思維和步調,高管團隊尚且如此,那么下面的中層管理者和員工更是無所適從,要么絲毫沒有緊迫感,要么陷入焦慮和迷茫中。


由此可見,想要撬動組織的變革,首先要撬動的就是高管團隊,形成面對外部環境變化思維統一、步調一致,具有高度應變力和協同戰斗力的高管團隊,進而將變革滲透到組織的各個層面。


撬動高管團隊應該從哪些方面入手



如果我們想改變一個人,我們首先應該想到的是改變他的思想,然后再改變他的做事方式。同樣的,對于組織高管團隊的改變,也要首先轉變團隊成員的思維定勢,建立開放性思維,從根源上建立團隊的緊迫感,這樣高管團隊便形成了思想合力,我們可以采用以下的方式來樹立高管團隊的變革意識:



1、走出去



這里包含了三個方面:


首先是走到客戶中去,啟動戰略共創,讓高管團隊中的每個人必須走出辦公室,與至少三名客戶或者合作伙伴進行深度對話,了解利益相關方是如何看待我們的。


其次是走到基層和一線中去,久于辦公室中進行決策的高管,其接收到的信息大多已經被層層過濾,很多來自“能聽到炮火聲”的人的寶貴意見和建議往往根本傳達不到高管層面,而恰巧是這些常年接觸到客戶的一線人員,具有最強的市場嗅覺與變革活力。因此高管團隊應深入一線,不僅僅是對話一線人員,更應該像《臥底老板》中那樣,融入一線,通過親身體驗來建立緊迫感。


最后是走到同事中去,這是激發個人靈活性的關鍵舉措,通過短期輪崗抵制防御過度及思想行為的僵化,保持個人對新形勢的開放性和靈活性。




2、請進來


請進來,也就是定期將外部觀點和數據進行引入,這里不能忽略的是共同研討的過程,單純的將數據或觀點進行宣講并不能對高管團隊產生較大觸動。作為信息來源的拓寬,,組織可以成立戰略發展委員會進行外部信息的收集。


同時,聘請外部行業專家或戰略顧問帶領團隊開展封閉式研討,在外部專家對企業當前戰略發起挑戰或質疑時,高管團隊成員可能會產生不悅,因此引發一系列的研討和激辯,在辯論的過程中,高管團隊自然會迅速吸收外部信息,以全新的視角重新審視所在的組織。


3、深剖析


如果說通過深入研討和辯論,團隊成員獲得了開放性的視角和變革意識的話,那么冷靜深度剖析組織當前的優勢劣勢,重新思考我們的定位、短期變革目標以及長期變革目標則是要解決我們“什么時候想要變成什么樣”的問題。這需要高管團隊成員群策群力,形成共識,這事關我們是否能在變革期說服員工加入到變革隊伍之中,從而激發數千人乃至數萬人的活力及戰斗力。這其中有兩點尤其需要高管團隊剖析清楚:


一,我們未來令人激動,鼓舞人心的變革后的圖景是什么?

也就是我們的變革愿景,這被視為是變革的積極框架,只向員工宣貫當前的悲慘形勢或者不良現狀,只會在員工中激起負面情緒和對高管團隊的不信任感,因此,一副改變后的圖景,更能激發員工變革的激情和活力。這里,就不得不提喬布斯,他在回歸蘋果公司后,正是因為對于小而精、敢于“不同凡想”、改變世界的這種愿景的不斷滲透和強化,使蘋果公司成為一家具有如今影響力的公司。


二,我們要為解決當前的問題創造什么樣的條件?

為了提升整個組織的創新性和適應性,創造持續學習和改善的內部環境和條件尤為關鍵。例如,稻盛和夫在京瓷一貫推行的阿米巴組織,在拯救瀕臨破產的日本航空,實現日航根本性變革和重生中,起到了尤其關鍵的作用。而豐田的“持續改善法“,也為提升員工持續學習和組織精益管理提供了環境和條件,從而創建了能夠自我管理、自我不激發的團隊。


想到了,說到了,但不一定做到,從意識到應該變,到知道變成什么樣,到知道應該如何去變,雖然已經經歷了漫長掙扎的過程,但真正難的還是行為的轉變。因為,高管團隊在組織內進行的多項例行公事中,早已形成了自己的一套工作習慣和行事作風。雖然自身的變革意識被喚醒,但改變工作習慣、行為慣性需要付出大量的精力、努力和關注。當處于變革的壓力中時,反而會由于緊張和壓力,感到不舒服,從而恢復到自身熟悉的“原始“行為,作為潛意識中的自我保護。這時,又需要團隊的力量了。


首先,作為最高管理層,我們首先要確定哪些行為是對變革有利的,我們一定要去做的——也就是基本行為準則這需要我們共同制定出來。比如說某個組織在長期發展過程中逐漸忽略了對一線的支持和服務,從而導致組織與客戶嚴重脫節,從而導致客戶體驗差、服務口碑差,,嚴重影響長期發展。那么對于變革來講,確立“急一線之急,扎實服務”這條關鍵行為就尤為重要。


其次,建立非正式群體。非正式社群是行為改變的中堅力量。無論是高層管理者,還是基層員工,都需要置身于一個“場”中,通過群體的影響和相互促進,逐漸轉變行為。因此,企業領導人可以將之前高管團隊討論形成的關鍵戰略舉措或行為準則按照每位高管的分管條線進行分類。然后由每位高管負責自己主管類別的個人行為改變和員工行為變革的推動。由每位高管負責構建涵蓋主管所有人的諸多非正式社群,并由每個小社群推舉出一名積極分子,并給予群主應有的資源,讓群主能夠組織大家嘗試做事情的新方式,并獎勵正確的行為,同時高管自身也置身于某一社群中,與其他成員一同促成行為的轉變。而在群主帶領大家轉變行為的過程中,也會對新戰略舉措及行為準則進行再審視,繼續提出更有針對性的意見和建議,從而形成行為轉變的良性循環。


當然,組織的轉型和變革涉及到組織的方方面面:
組織的變革能力夠不夠?
組織的架構是否支持轉型后的組織?
組織的薪酬及激勵機制是否會成為變革的阻礙?
…………



但這都是高管團隊統一思想、步調一致后要逐步考慮的問題了,撬動組織的變革,還是要從建立一個具有變革統領力、適應力、協同力的高管團隊開始。

 

作者:咨詢專家——徐晶;

來源:同心動力管理V視角(ID:gh_a8d6397af2c5);

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