<cite id="n7fxb"><dl id="n7fxb"><listing id="n7fxb"></listing></dl></cite>
<thead id="n7fxb"></thead><cite id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></cite>
<cite id="n7fxb"></cite><thead id="n7fxb"></thead>
<thead id="n7fxb"><dl id="n7fxb"><thead id="n7fxb"></thead></dl></thead>
<ins id="n7fxb"></ins>
<thead id="n7fxb"></thead>
<address id="n7fxb"><ruby id="n7fxb"><address id="n7fxb"></address></ruby></address>
<ins id="n7fxb"></ins>
<del id="n7fxb"></del><cite id="n7fxb"></cite>
<cite id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></cite>
<cite id="n7fxb"><span id="n7fxb"></span></cite>
<var id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></var>
<cite id="n7fxb"></cite>
<cite id="n7fxb"></cite>
<progress id="n7fxb"><i id="n7fxb"><th id="n7fxb"></th></i></progress>
<cite id="n7fxb"><span id="n7fxb"></span></cite>
<listing id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></listing><address id="n7fxb"><i id="n7fxb"><video id="n7fxb"></video></i></address>
<cite id="n7fxb"></cite>
<progress id="n7fxb"></progress>
<cite id="n7fxb"></cite>
<ins id="n7fxb"></ins><thead id="n7fxb"></thead>
<thead id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></thead>
<progress id="n7fxb"><ruby id="n7fxb"><address id="n7fxb"></address></ruby></progress>
<thead id="n7fxb"></thead>
<var id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></var><thead id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></thead>
<menuitem id="n7fxb"></menuitem>
<del id="n7fxb"><dl id="n7fxb"></dl></del>
<ins id="n7fxb"></ins>
<menuitem id="n7fxb"><dl id="n7fxb"><thead id="n7fxb"></thead></dl></menuitem>
<cite id="n7fxb"></cite>
<cite id="n7fxb"><dl id="n7fxb"><thead id="n7fxb"></thead></dl></cite>
<menuitem id="n7fxb"></menuitem>
動力腳步MORE
連年入圍五十大,同心動力再獲殊榮
【加強企業文化建設,構建品牌營銷體系】中化地質礦山總局企業文化與品牌營銷體系建設項目啟動大會成功召開
中西部首家A股上市的地方銀行——貴陽銀行發布《價值金融宣言》
【勁霸信條】勁霸男裝企業文化重磅發布
企業文化咨詢:從會議革命到文化變革——同心動力客戶電建建筑連獲殊榮
【客戶之聲】借鑒并改良JPS工作法,中電建建筑集團的會議革命與文化變革(哈佛商業評論優秀案例)

管理究竟有沒有用?回答了這個問題,谷歌在通往偉大的路上,一路狂奔 

谷歌需要管理者嗎?自谷歌創立開始,一向信奉“技術至上”的公司員工就一直質疑管理的價值。

正如軟件工程師埃里克·福萊特(Eric Flatt)所說,“我們是一家由工程師組成,為工程師創建的公司。”其實,不僅是谷歌工程師,絕大部分工程師都希望把時間花在項目設計或是調試上,而不是花在與老板溝通或是督促他人進步上。在他們心中,管理對他們的工作有弊無利,只會讓他們分心,無法專注于“真正的工作”——實實在在且目標明確的任務。

谷歌員工真的不需要管理者嗎?在谷歌最初發展的那幾年,創始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(SergeyBrin)也始終在探索這一問題的答案。2002年,他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗:取消工程師管理者的職位,營造類似于大學氛圍的企業環境,希望以此消除級別障礙,提升員工創造力。但是這項試驗只延續了短短幾個月:還是有相當多的員工直接跑去向拉里·佩奇匯報情況,而匯報的事情又是諸如項目開支或是個人矛盾這樣的芝麻小事,這令兩位創始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大,創始人很快意識到管理者在谷歌多方面的重要性,例如,戰略溝通、幫助員工確定優先項目、促進協作、為員工職業發展提供支持以及制定符合公司目標的流程和體制等。

當時,作為一家擁有逾3.7萬名員工的大型組織,谷歌已經開始有了一些組織層級,但數量并不多:只有5000位經理、1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經理手下有30名直接下屬,這并不常見。福萊特解釋稱,這是為了防止過度管理而專門設計的。“當你的團隊有30個人時,你所擁有的干預空間并不多。為了確保團隊正常運轉,你必須想方設法為工程師們創造最佳的工作環境。”他說。為推動決策制定和創新,谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權或是升職,這種自由氛圍讓技術專家感受到了更大程度上的尊重,進一步提升了解決問題的靈活性,從而激發了更多創意的產生。整體而言,等級權威在谷歌并不奏效,只有令人信服的邏輯及支持數據,才能讓公司上下聽從你的想法、服從你的決定。毫無質疑地接受上級命令,這種情況在谷歌幾乎不存在。

然而,谷歌的挑戰出現了:如果那些才華出眾、萬里挑一選來的員工視管理一文不值,那么該如何讓組織運行高效?要如何將質疑者變為追隨者,說服他們花時間來管理別人? 

分析軟因素

如果想要了解谷歌是如何制定策略以證明管理的價值,我們需要回看2006年。當時,拉力·佩奇和謝爾蓋·布林將拉斯洛·博克(Laszlo Bock)招致麾下,領導谷歌的人力資源部門,更準確的說法是,人力運營團隊。一開始,人力運營部負責員工的績效考核,這包括年度360度評估。與此同時,它還負責幫助谷歌進行員工調查,并為其分析結果。調查內容涉及員工職業發展目標、公司福利以及企業文化等。一年后,隨著人力運營部團隊的日益穩固,拉斯洛·博克從第一資本(Capital One)將普拉薩德·塞提(Prasad Setty)挖來,讓其帶領一支人力分析團隊。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業務運營部所采用的經驗分析法。

塞提照著他的話去做了。他招聘了多名有著出色研究能力的博士生。這支新團隊致力于組織變革。“我不希望我們的團隊僅僅只會簡單匯報情況,”塞提回憶道,“如果全是數據,組織將陷入泥塘。相反,我希望我們能夠成為假設驅動(Hypothesis-driven)的人,對數據提出質疑,幫助公司解決問題。”

后來,人力分析團隊日漸發展為一支專注解決員工福利、工作效率等相關問題的小團隊。2009年初,這個團隊首次向塞提提交了一組研究問題。其中,有一個問題頗為引人矚目:管理有用嗎?自谷歌成立以來,該問題就一直不斷重復地被提及。

為找到答案,谷歌啟動了一項被稱為“氧氣項目”(ProjectOxygen)的跨年度研究計劃。隨著時間的推移,這項計劃慢慢發展為可以多方面評估公司關鍵管理行為的項目,并在溝通及培訓中培養員工的行為。截至2012年11月,公司員工普遍開始接受過這一項目。同時,數據顯示,谷歌多個領域的管理效能及表現都得到了極大的提升。

在人力資源領域運用數據分析仍然是件新鮮事,僅有為數不多的公司在這么做。但是如今,谷歌、寶潔、Harrah’s以及其他企業已經開始采用數據分析,來解決人力資源方面的需求。

“氧氣項目”真實還原了谷歌管理者的決策制定標準,滿足了他們對于嚴謹分析方法的需求,成為衡量后續影響的首選工具。谷歌發現,數據驅動的變革完美地迎合了數據驅動的企業文化。

著手推廣

“氧氣項目”聯席負責人尼爾·帕特爾(Neal Patel)回憶說:“我們深知,團隊必須謹慎行事。對于論證,谷歌有著相當高的標準,即便是對待那些或許已經被其他機構證明是真理的東西,我們也極為謹慎。簡單的相關性并不具有說服力。因此,我們還曾嘗試去證明一個完全相反的論點——管理無用。幸運的是,我們失敗了。”

最初,帕特爾和他的團隊查看了所有的離職訪問調查數據,想看看員工是否將管理問題列為他們離開谷歌的原因。雖然他們發現離職率確實與對管理者的滿意度較低之間存在一定聯系,但若擴大到整個公司來考慮的話,這一結論并不成立,因為公司的整體離職率并不高。此外,也沒有證據顯示,管理者的表現是員工離職的原因之一。

接著,帕特爾仔細查看了“Google geist”評分表以及半年度評估報告,以比較管理者的滿意度與業績表現。無論是哪一個衡量標準,他都會查看最高分和最低分(最好的四分之一和最差的四分之一)。

“最初,”他說,“那些數字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者,其實他們做得也相當好。如此一來,當所有管理者的水平都相當時,我們該如何找出證據以證明管理的價值呢?”問題的出路就是,必須運用更為復雜、精細的多變量統計方法,來證明“即便管理水準僅有細微的提升,也會帶來巨大改變。”

最終, “氧氣項目”團隊得出結論:管理確實有用。為實踐發現結果,谷歌首先必須列出那些最佳管理者的行為表現。為此,研究人員設計了一個雙盲定性訪問,其中包括向管理者詢問“你們會多長時間與直接下屬討論他們的職業發展?”以及“你為你的團隊愿景都做過什么?”,以查看得分高和得分低的管理者之間的差別。

經過一系列評估,氧氣項目識別出了出色管理者的8項行為表現。事實上,這8項行為并不令人感到意外,“我們希望這份表單能夠引起共鳴,因為它是基于谷歌數據而來的結論。這些行為特質與我們有關,來源于我們并為我們所用。”“氧氣項目”的另一名聯席負責人米歇爾 ·多諾萬(Michelle Donovan)說。

 

 谷歌最佳管理者怎樣做?

通過分析員工調查問卷及表現評估的結果,谷歌的人力分析團隊識別總結出了8項關鍵行為, 以呈現該公司最高效的管理者的表現。

一名優秀的管理者: 

1.是一名好的教練;
2.授權于團隊,放棄微管理;
3.關心團隊成員的成功及個人福利;
4.工作富有成效且以結果為導向;
5.是一名優秀的溝通者,擅于傾聽并分享信息;
6.幫助員工進行職業規劃和發展;
7.對于團隊愿景及戰略有清晰地規劃;
8.具備關鍵的技術能力,能夠給予團隊建議。  

付諸實踐

在谷歌,這份行為表單主要有以下3方面作用:讓員工有機會探討管理;直接為員工提供了一份提升自我的指南;全面概括了管理的職責。

這8項行為不是死板僵硬的固定公式,而是無所不包的行為指南。因為從一開始,人力運營團隊就清楚地知道,他們需要根據“氧氣項目”的結果來建立評估及培訓項目,以幫助管理者采用新行為標準。

為提高接受程度,人力運營團隊為不同部門的員工量身定制了專屬調查工具:行政及全球業務部門員工的向上反饋調查(Upward FeedbackSurvey,UFS);工程師的技術管理者調查(Tech managers Survey,TMS)。這兩項評估工具都需要員工基于管理者的一系列行為對其做出評價 (采用5分制)。

 

 

人力運營團隊選擇在2010年6月發放第一批調查問卷。他們不斷向員工強調問卷所涉及的資料將保密,并且只用于自我提升。“‘氧氣項目’終歸是個提升工具,而非業績評價標準,”團隊分析員瑪麗·斯蒂穆勒(Mary Skate Stimmler)說,“我們意識到,匿名問卷并非絕對公平,但是低分總有緣由。”

盡管調查問卷不是強制性的,但絕大部分的員工還是完成了這項工作。很快,管理者們收到了打分表以及個人評價,這些反饋都是他們急于與團隊分享的信息。這些報告清晰地反映了8項行為的得分情況,其中包括最佳實踐的詳細信息,以及管理者如何改進的建議。

人力運營團隊設計的培訓項目及時且實用。例如,在“愿景”課堂上,參與者需要練習團隊愿景寫作方法——通過引人入勝的故事將愿景生活化。2011年,谷歌增加了“Start Right”研討會項目,定期為新晉管理者提供每次兩小時的輔導以及管理者旗艦課程。

管理者幾乎都欣然接受了課程,并積極公開實踐培訓內容。例如,埃里克·克雷伯格(Eric Clayberg)就認為培訓的價值無可比擬。作為一名資深軟件工程師經理,克雷伯格曾連續多次創業,在谷歌收購他的公司之前,他已經帶領團隊走過了18個年。但是,他認為自己在6個月的“氧氣項目”中所學到的管理知識要遠遠超過過去的18年。“舉個例子,”他說,“我之前很擔心谷歌的扁平化結構;我知道這將很難讓團隊里的人升職。但我從課堂上學到,可以在晉升機會之外給予員工更多的職業發展。現在,我會花1/3或是一半的時間想辦法幫助團隊成員進步。”而且,令克雷伯格意外的是,他的建議很受下屬歡迎。“工程師們很厭惡技術層面上事無巨細的微管理,”他說,“但是他們很樂意接受職業發展的近距離指導。”

衡量結果

通過分析匯總后的調查數據,人力運營團隊分析了“氧氣項目”所產生的影響。從2010年至2012年,UFS和TMS的好感度中位數從83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多,尤其是在工作輔導和職業發展方面。

在一個高得分者的環境里,人們很看重得分。比如谷歌副總裁塞巴斯蒂恩·馬洛特(Sebastien Marotte),他于2011年從甲骨文公司的高級銷售職位上離開,加盟谷歌。在剛加入谷歌的前半年中,馬洛特專注于完成自己的銷售指標(他確實做得很成功),與此同時管理著一支150人的團隊。而后,他收到了UFS得分,這令他大感吃驚。“我問自己,‘真的應該來這家公司嗎,還是應該回到甲骨文?’這太出乎意料了,”他說,“因為在我的第一次業績評估中,老板給了我不錯的評價,但UFS得分卻相當慘。”之后,在人力運營團隊同事的幫助下,馬洛特仔細分析了自己得到的評價,并思考如何改變。他回憶稱:“我們分析了所有的評價并據此制定了一份計劃。我知道了要如何與團隊進行溝通,以及如何提高團隊長期戰略的曝光度。經過兩個調查周期,我的UFS好感度從46%上升至86%。這一過程很艱難但讓人很有成就感。我是作為一名高級銷售來到這的,但如今我覺得自己真正像一名總經理。”

“為評估而管理”看上去不是什么冒險的決定。這是因為這8項行為表現的重點在于評估實實在在的行為舉動,為了贏得高分而裝樣子不是那么簡單。在調查中,員工并不需要評估管理者的動機、價值觀或是信仰;他們所要評估的是管理者每項行為的實踐程度。

“我們并不打算從根本上改變人們在谷歌的工作方式,”博克說,“那是自以為是的冒險行為。相反,我們強調的是,‘我們有一些辦法可以讓你成為更好的管理者。’起初,他們可能并不完全相信這些建議,但在做出改變并得到更為出色的UFS和TMS得分后,他們最終將接納這些行為。”

當然,“氧氣項目”也有其局限性。長時間內,執著地追求卓越管理絕非易事。這種持續性的風險之一在于“過度評估”。UFS和TMS都是依靠員工的意愿而進行的。盡管谷歌員工自愿每半年回答一次問卷調查,但他們同時被要求完成其他多項問卷調查。如果員工開始厭煩填寫各式各樣的問卷怎么辦?同時,項目持續性還依賴于管理者的表現,他們是否真的在8項行為上表現出色,以及這些行為是否與高管職位掛鉤?

盡管調查問卷的得分反映了員工的滿意度以及對工作環境的感知情況,但我們仍然不清楚這些無形的感受到底在多大程度上會對銷售、生產力及利潤這些根本的衡量標準產生影響。(即便谷歌擁有強大的統計工具,但這些因果關系仍然很難有效測量。)而且,如果這8項行為確實能夠為組織表現帶來好處,它們也仍然很難成為谷歌的持久競爭力。因為這8項行為并非谷歌特有,其他高科技公司同樣具備數據處理能力,如此一來,效仿谷歌的做法并不是什么難事。

當然,“氧氣項目”已經完成了其設定的目標:它不僅讓那些谷歌的質疑者相信管理的價值,還識別且描述出了最關鍵的行為,并將其制度化。

在谷歌這樣的公司,A級員工比比皆是,管理者需要承擔更為復雜且更高要求的職責。單純監督員工的日常工作是不夠的,他們必須滿足員工的個人需要、發展以及職業規劃需求。這意味著他們要向員工提供更為智慧、可靠的反饋,以幫助他們獲得更大程度的提升,但這種干預必須明智而審慎地進行。因為高學歷、高智商的員工通常不愿意受到控制。既要讓員工保持愉悅心情及高漲的熱情,同時又要幫助他們從評估反饋中獲得提升,掌握其中的平衡點十分微妙。

總而言之,利用科學且嚴謹的數據采集及分析工具,來挖掘管理藝術及技巧的深度奧秘,正是谷歌方式的核心所在。

 

來源:哈佛商業評論,作者:戴維·加文

?

陕西公积金贷款公式